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            案例概述:

            福州亦可鮮,創始人林正添,福建人,80后。這是典型的一代80后白手起家的創業案例,福州亦可鮮的創始人林總,在上海打拼做餐飲,幾經周折后,最終選擇回到家鄉福州,開始做起了生鮮食材配送的生意。

            我們可以從他的經歷里,看到這個行業的創業者身上所有的幾大特質是,“白手起家”“從傳統的生意人升級為經營者”“勤奮不亞于行業的老牌行家”“因為看的遠,所以求擴張”。

            我們采取到了亦可鮮的部分經營參考數據:

            1、經營時長剛好兩年;2、從三人合伙到十來人的規模;3、年營業額過千萬,毛利在25%左右;4、與當地上千家大小不一的競爭對手同臺競技;

            創始人說:

            “我們小生意拼的就是服務。大有大的有優勢,但是未必有我們小的靈活,我們致力于做大,但在小的時候我們都是一點點做到服務好評,我覺得這一點就和當前的很多公司不一樣?!?/p>

            “不用平臺,不借助互聯網的公司很多,他們雖有先發優勢,但不運用好優勢以后肯定活不好。即使當前我們也沒完全運營好互聯網平臺,但也要想著未來一定要把平臺做好,要借助科技的力量?!?/p>

            福州與泉州、廈門是福建三大經濟體,作為一座二線城市,據悉,美菜和盒馬鮮生是于去年進入福州市場,永輝超市則是福州本土企業,中國500強。

            在這樣的境況下,競爭可以說是激烈的,并且每家公司的入行時長深淺不一,由于大部分為營業額做貢獻客戶一般都是學校、企事業單位、酒店等需求量大,且較為穩定的客戶,在當前市場供過于求的情況下,這些大客戶的選擇就不會那么單一。

            因此,比價已成為常態,同時也開始追求品質,選擇多樣也自然成為了常態,對于許多新入局的創業者來說,這反倒是機會。

            發展歷程:

            開餐廳碰壁,轉而做餐廳供應商:2016年-2017年期間,在上海經營餐飲店以為餐飲的現金流回籠快,好做,結果是前期投資本來就大,一旦一家店的經營不善,面臨的就是倒閉,資金鏈出現了問題,波及的就是全部門店。陰差陽錯間,卻發現大部分餐廳都喜歡在美菜網上采購買食材,喜歡配送到店模式,于是萌發了照搬美菜的模式,回福州自己做的想法。

            毫無經驗的入局,處處踩坑:第一坑是,這個行業的小商販極多,他們都不用平臺,而我們剛入局就用平臺操作,業務獲取速度就趕不上他們,后來選擇暫時停止運營平臺,先把銷售額趕上市場平均線。第二坑是,低估了同行競品的數量,一開始以為是上百家,后來才發現是上千家,不過好在這些小范圍的配送公司,思想傳統,態度不友善,客戶的滿意度是很差的,因此更換我們為供應商就成了自然。第三坑是,人員流動巨大,客戶忠誠度也低。由于員工受教育程度普遍較低,對待工作更像是有關系沒關系的心態,而客戶又著重于價格的對比,穩定一個客戶,得有很好的耐心。

            以誠懇的服務態度打開一片新天地:因為想做大,要擴展,所以要做好,做的有特色的,既然市場普遍現象是態度平平,那么我態度良好就會有競爭力。

            作為經營者的意識開始覺醒:從合伙的三人到十人團隊,再到十來人,過程中的心態明顯有轉變,包括管理制度的建設、提成和獎勵的設定、對外尋找融資的嘗試以及學習更多的知識。如果思維不轉變,那就和傳統的那些食配公司無差別。注重數據的作用,尤其是財務數據。

            快速從0到一千萬,他做對了哪些策略:

            一個一千萬,雖然對生鮮領域的企業而言,或許并不算什么,但如果換個角度來看,作為一名境況普通的青年創業者,已經是不錯的成績。當然,這一千萬也不是空憑蠻干就可以獲得的,更多的是策略。

            價格策略:低價策略屢試不爽,對于剛創業來說,資金緊張和人手匱乏是常態,這時候能省則省,能搶到一個客戶,哪怕賠本也要爭取到。但低價并不意味服務差,品質差,反而品質要好,態度要誠懇,才能“搶”到生意。

            效率提升策略:當公司的規模達到了一定的程度,人員開始多起來,這時候就會使得效率變慢,如果不做適當的調整,損失將進一步擴大。林總的解決方案是,在公司運營不久后就購買了觀麥的系統,從訂單到分揀、配送、進銷存等數據便清晰了很多。數據管理的轉變尤其體現在是財務數據上,從原本的糊涂賬到清晰賬。原本可能一個月下來盈和虧完全處于是懵懂狀態,現在完全可以放手財務,這對于公司在發展期來說,省去了不少人力成本和核算成本。

            管理策略:人員管理也可以用數據管理的方式著手解決,在生鮮行業里,每個環節的工作任務都要進行數據錄入,一個準確的、靈活的數據管理方式尤為重要,數據準了,就已經省了員工之間一大半的溝通問題,尤其是對在這個行業的從業者來說,大部分管理是建立在員工關系的疏導上。

            觀麥說:

            由于互聯網的浪潮從消費端逐漸逼向不同行業的細分垂直領域市場,在生鮮食材領域創業已經成為一個新風口。資本和人才的介入,過去亂象橫生的市場現象將在未來幾年得到控制,行業更加需要“抱團”“創新”和“平臺化運營”。

            但是,當前的狀況是,小平臺又無法支持起C端用戶的體驗,因此把目標在學校、企事業等團體性B端客戶是常態。又由于地理位置、當地關系和價格戰等因素,當前的許多大品牌反而不能在這塊市場中形成優勢,小品牌和小公司卻有機可乘,造就了:

            客戶頻繁更換,忠誠度低;價格戰導致了利潤率難以提升;B端對價格敏感度高而品牌認知度低,平臺化運營基本不存在。

            但是隨著消費者對品質意識的崛起,B端逐漸對消費體驗越來越重視,在選擇食材供應商時也更多體現了對食材品質的要求。

            模式老舊,思維保守的小企業將會逐漸失去常年的優勢地位,或許未來崛起的會是新一批的玩家。

            這樣一個案例在說明一件事,就是增量市場的前景是無限的,存量思維是可怕,在哪個市場環境都一樣。

            亦可鮮現在在福州還不算一家規模出眾的生鮮公司。但是憑借思維模式的不同,亦可鮮在競爭浪潮中占據了自己的一席之地,未來還可以逐漸增加自己的壁壘,深挖核心價值,將服務打出口碑,成為福州知名配送企業!

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