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            “食配企業,沒有什么是非常特別的,要說特別,只有一件,那就是客戶服務至上?!?/p>

            在采訪康來福公司的總經理向建國時,他始終堅持一點“客戶服務至上”,不論在闡述企業的經營管理時,還是在闡述人才梯隊建設、業務發展情況上,他都一定要提及這一點??蛻糁辽鲜瞧髽I家們都心知肚明的道理,雖然大家也都心知肚明,但能做到的寥寥少數。向建國能把這點做到如何的地步,這一點我們并不能輕下斷言,但是至少他的所言,在眾多的生鮮CEO中,是獨樹一幟的。所以今天不談商業、規模、發展,只談“態度”。有遠大格局的企業家通常是高瞻遠矚,追求布局上的藝術,擅長瞄準時機快速入手市場,高舉高打;還有一種他們或許并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質,而是采用建筑大師的方法,致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質,這或許也是一種追求本質和樸素的經營道理。就像很多記者問起稻盛和夫何為經營時,100%還會是那句即簡單又樸素的回答“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時,為人類社會的進步與發展做出貢獻?!边@個回答可謂無懈可擊,但又對大多數人而言,是高山仰止的,甚至若理解不了,那就是分文不值。

            廣州康來福

            如何做到、做好“客戶服務至上“

            很多人都知曉巴菲特所謂的“護城河理論”,即要建立堅實的難以逾越的優勢。為了追求實踐快速這個理論,許多企業會尋找一些實際上并不堅實的方向去深挖,反而適得其反。對向建國而言,食配企業的這個護城河,很可能就是那么耳熟能詳的幾件事:客戶服務、食品安全和人才梯隊。

            問題是,何為客戶服務?這是一個泛定義,見仁見智。在向建國的認知中,客戶服務可以體現在:

            打從心里面,就把“客戶服務”這件事情放在頭位。我們知道企業逐利,這是正常的,但僅僅把逐利放在第一位,這就不正常了。食配企業本質上就是服務行業,信息科技、物流配送、商貿批發等,統統都是附加概念,服務行業最終還是要落實到好的服務上去。

            在采訪向總的時候,他用了一句簡單樸實的話來描述他內心對好服務的感受:“公司主要是要為我們的客戶設計餐飲服務方案,在這個過程當中結識了很多朋友,也熟悉了很多客戶,每當看到客戶對我們公司服務認可,向我們投來微笑滿意目光的時候,我們是感到非常自豪的?!?/p>

            談及落實,向建國認為還是要落實到內部管理上、人員結構上、以及快速抓準需求并滿足的能力上。

            食配這行,還是細節決定成敗。我們舉個例子,比如凈菜加工環節,這里的細節要細致到,加工后產品(凈菜)的重量和尺都必須按照標準,少一點都不行,產品的來源地更是嚴格要求,如果有客戶要求加工,對形狀還有要求。所以食配企業,一樣需要有工匠般的精神。

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            客戶的行為習慣要抓準,最好要做到連個性化需求都能滿足。因為現在大家都講消費升級,消費升級最明顯的體現就在餐桌上,從以前的吃飽到現在的吃好,變得從來不是食材,而是樣式、形狀、體驗,這些東西是最容易使消費者形成習慣的,消費者大多不太關心用什么做的,只關心吃起來味道好的同時,還要吃的爽(體驗上的爽)。

            因此,觀察到這些消費者的行為習慣后,餐飲銷售B端的訂單需求自然就變得個性化很多,而對于做食配企業的向建國來說,難度自然上升了很多,用向建國的話來講:“個性化要求非常多,面對這么多的要求,要把對服務至上的理念達到上下都能夠認識統一,必須要從任務管理上著手?!?/p>

            “首先是訂單定價部門,因為他們是最早接觸到客戶的部門,有些客戶下單時對需求的描述不是很準確,我們的接單員這時候就要體現出一種鍛煉有素的狀態,要精準把握住客戶用戶食材使用的習慣,建立好良好的溝通?!?/p>

            “然后是采購,采購員必須特別關注這些細微的需求,才能準確的采購到符合標準的食材,這是控制損耗的第一步,在出貨前就要控制好?!?/p>

            這些工作做好了,同樣也減輕了分揀和配送的負擔。分揀配送作為最后一道工序,他們都要非常清晰我們客戶的這些具體要求,他們才能夠在分揀過程當中依照要求檢查,找出潛在隱患。

            “最后一個是客服。我們公司對客服的要求是,在發生一些退貨情況的時候,他也能夠在了解客戶需求的前提下也能夠準確的及時的處理客戶的投訴?!?/p>

            我們可以看到這些方方面面的事情,企業內部應該各個部門都能夠配合到位,都能夠有同樣的一種認識??蛻舴詹趴赡艹鲱A期。所以在整個過程中,它不是一個人也不是某個部門就能做得到的,它實際上真的是一個系統的工程。

            所以,做完這些,我們可以再談商業。

            人才梯隊與內部管理

            人才,很大程度上決定企業如何在激烈的市場競爭中,能長久保持自己的優勢。

            我們都知道,當代年輕人對食配行業普遍是持有一定偏見,因此整個行業的招聘上一直處于一種虛位以待的狀態,這歸結于青年人對這個行業的認知大都是“傳統”、“勞動力密集”、“上升空間小”。

            為了應對這些點,除了管理上要做偏平化的優化,更多是在人力資源方面著手改建。在向建國看來,需要有以下幾個優化點:

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            績效組成結構上的優化:

            企業要建立自己完整的績效考核制度,明確考核結果運用的方式,包括:薪酬調整,崗位調整,人員調整,培訓需求等。

            推行績效考核的初期,要做好考核制度的培訓和宣貫,讓全體員工了解公司考核的制度和要求??冃嵤┩瓿珊?,考核雙方應就考核的結果進行溝通,并結合考核結果對員工進行獎勵或者調整。

            另外,對于考核無法達到預期員工,應進行針對性的培訓,或者調整崗位。仍然無法勝任工作的,可以協商解除勞動合同,并予以經濟補償。以上管理過程,應在績效考核制度和勞動合同管理制度中予以明確體現。

            品牌形象的改革優化:

            企業塑造品牌也是尤為重要,品牌的作用不僅對公司的產品銷量有關,更和人才的吸引度有關。

            真正要讓一個有血有肉的品牌豐滿起來,躍然而立,還有很多很多看不見的具體工作要做,品牌經營仍須長期性持續投資和積累,小到員工培訓,大到長遠戰略戰術之決策,資本運營,建立競爭優勢,深化管理,結構優化,林林總總無一不需要假以時日而后成。

            另外,永遠保持某個領域的領先地位,也是企業保持自身品牌價值的法寶。

            組織架構的調整:

            當企業的內外環境發生變化,企業戰略必然發生變化,新的戰略必須有相應的組織結構來支持和保證。大多企業固然知生鮮食配行業人才招聘困難的問題,在康來福企業的內部管理中,首先建立有自己完善的績效考核,同時在年輕人晉升方面有留有足夠多的空間。

            “一個具有柔性的、靈活的組織,員工才能在組織中得到成長過程中,同時能有效地不斷積聚新的組織資源。協調好組織中部門與部門之間的關系,人員與任務間的關系,使員工明確自己在組織中作用和價值是效率的關鍵?!毕蚪▏缡钦f。

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