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            案例概述:

            ?四川天茂農業,創始人之一劉雯靜女士,擁有多年的人力資源總監的工作經驗。

            ?俗話說,一個好漢三個幫,企業的發展歷程中,自然離不開對人才的管理,許多初創企業中,是沒有設立人資這個崗位的,在中后期的發展中會顯得尤為的吃力。尤其是對于從事實業的人來說,一段時間內,你的人員會是爆發式增長的,如果沒有先前鋪墊,爆發式增長會變得爆發式下跌。

            ?天茂農業成立之初,在這一點上就顯得毫不馬虎,“以人為本”可不是嘴上說說。

            ?我們先來看看這家尤為“幼兒”期的企業,是怎么做到月營收近千萬的。

            ?1、成立不到一年,月營收近800萬,最高可到1000萬,已在汶川成立分公司。

            2、目前為止,已服務的客戶群體包括學校、食堂、企事業單位,社餐等群體。

            3、50+人的規模,未來還在持續擴展,爭取做到費用部門:創收部門=1:7。

            4、財務模型、股權設計等均是以上市標準來要求。

            5、物流和配送均是走自營的模式,在社群生鮮零售方面也正在布局。創始人說:

            四川天茂

            ?“食配企業如果說要有什么核心競爭力的話,那一定是在對客戶的服務上,就是那些基本的幾要素:綠色、安全、優質、高效?!?/p>

            ?“生鮮這個行業的競爭是白熾化的,獨立的小品牌四處林立可見,大品牌也各顯其彰,優勢各異。盡管如此,我仍舊應該做好自己,不可一味的模仿。

            ?“食配行業,要實現協高效的工作效益,管理培訓是少不了的,要從源頭抓起,根據不同的崗位定期做培訓?!?/p>

            ?觀麥說:

            ?許多人有個誤區,認為服務是售后。其實好的服務還是增加客戶轉換成本的好策略。

            ?比如,我們一般都不會購買同等質量下價格更低的產品(服務),或者相同價格下質量更好的產品(服務),道理很簡單,因為更換產品(服務)可能會產生額外的成本,或者你認為即使更換了,自己所獲得的收益一定會減少。

            ?轉換通常會帶來哪些成本呢?

            ?對于渠道而言:一般更換渠道實際上在更換一種信任,我們都知道產品容易賣出去,但與客戶的信任關系是很難建立,并且對于供應鏈性質的行業,我們一般談的供應鏈金融就是建立售后的信任上的,這個關系的更換其成本可想而之有多大。

            ?對于某項技術而言:如果這項技術服務已經滲透到了客戶的全部需求點上,企業在更換這項技術服務時,就不得不重新培訓自己或員工,通常我們稱為學習成本。從這個角度也可以理解為,一項產品(服務)的好壞和其盈利能力,從其轉換成本的大小來看也可以做出一定程度上價值判斷。

            ?好的服務既是一種增加轉換成本的體現。在天茂農業這家企業身上,我們可以看到一些亮點是:“增加客戶服務的寬度”。

            ?大家都在討論說競爭優勢,于是乎經常性的出現是對產品(服務)的種類做泛、價格做高,做增長而忽略做留存。

            四川天茂

            未來展望:

            ?在創立天茂農業之前,已經有十多年的行業從業經驗了:成立于2017年成立,于2018年12月正式運營,8個月的時間;成立不久,在數月內四川汶川、威遠等地便相繼成立了子公司;再往后的時間里,迅速從創始的三人拓建到50余人的規模,并且崗位劃分明確;在財務、股權以及運營模式上均是以上市的標準建立,在新三板上市也是近幾年來的第一目標。

            ?從只使用釘釘到使用專業化管理系統:創業之初,由于許多事情還在完善當中,起初使用的還是釘釘作為全體員工的辦公軟件。但很快就暴露了缺點,釘釘畢竟是一款通用型辦公軟件,無法進行配送流程管理,配送流程都只能手工操作,這對于行業特色比較強的領域來說,實際上等于無用。在體驗過觀麥系統后,毅然選擇了使用觀麥的系統作為企業全體員工通用的管理軟件,觀麥的垂直專業化思維在產品功能設計上得到很好的體現,在業內來說,也是佼佼者。人力資源管理的重視本是天茂的一大企業特色,但在企業成立之初,執行時總會遇到各種不利的阻礙。例如,如何準確了解到一位分揀員/配送司機每天的流程中出錯率是多少?培訓之后的效率提升又有多少?企業內部雖然做了多次培訓,員工狀態也明顯提升,但效率上未見其果,很顯然是過程出了問題。當然諸如此類的問題,同樣也是在使用觀麥的系統數月后,疑慮皆除。

            ?招人、育人、留人的三大提升:招人是一大難題,由于年輕人對這個行業的誤解和排斥,行業長期是處于人才匱乏的狀態。在這一點上,天茂尤為注重,通過使企業文化年輕化,以及塑造自身的品牌形象,保持活躍的氛圍。針對各個層級的管理層,提前建立后備人才梯隊,以免青黃不接,人才斷層。運用信息化管理的手段,同時也是為員工提供自主管理的工作平臺、在企業內部通過公平的分工、合理的定額、完善信息、及時的核算、異常的響應,讓員工主要依靠非人力的方式進行管理。

            ?深挖B端用戶,力爭C端群體:食配是個“隱形”生意,因為基本上都是凌晨作,天明息,這一點主要在于服務對象大都是B端,因此,可以說To B市場幾乎是企業發展的命脈,這里是需要深耕細作的;但是由于近十年來的互聯網浪潮,C端用戶的需求很明顯是塊紅利區,但同樣是紅海。所以這塊需要敬畏,然后逐步布局。

            ?天茂的戰略步驟很明晰,兩年小步慢跑,坐穩B端市場迭代服務,三年開始創新,嘗試布局C端市場,進軍生鮮O2O以及社區電商,當然為了對抗未知的風險,天茂的物流與配送環節就當前而言全部都是自建的,同樣在未來,這種自主化經營的思維也會持續下去,因為這樣才能確保公司不是在天上飄。

            ?觀麥總結

            ?企業內部管理是關鍵:現代企業的競爭力核本質還是人才的競爭,現代企業需要的是有能力的人才,人才也更需要有企業的引導和能力的培養。企業如何招人、育人、留人,如何制定企業整體的戰略規劃、人力資源規劃等,這都將是企業在發展至三五年后,必將面對問題。良性化的運營,才能實現盈利,其中缺少不了優秀的管理和技術人才的引進,如此才能保證戰略目標的實現。

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