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            前言:

            任正非有一句非常有名的話,就是:“錢分好了,管理的一大半問題就解決了?!比A為高管鄒志磊曾這樣評價任正非:“一個項目怎么干他不關心,只要結果,他給你政策、資源,還告訴你,這本來就是你們掙的……”。華為的這種風格受到許多民企的敬仰,這就是我們中國人一向的講究,“治大國如烹小鮮”、“不患寡而患不均”的道理,企業和社會和人才之間的良好關系應該是“共生關系”,我們采訪浙江萬民生態農業時,也看到了具有這樣情懷的老一輩企業家。

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            01半生“務農”的企業家

            浙江臺州是絕對稱得上是一座“城市的世外桃源”,魚米之鄉,接山伴水,靈氣十足??上朐谶@里擁有自己的一片土地,經營著一家年產過億的企業,多年后的今天再煮酒笑談一段商界往事,是件多么令人神往的事情,而浙江萬民生態農業的董事長宋代華正是身處如此之境的企業家。

            初次見到見到宋總,一位60后長者,作為當地的“民生維護者”頗有一絲“地主”的韻味,當然這位“地主”除了是一名一流的實業家,其年輕時還是一位知青,新中國第一批知識分子,和馬云年輕不得志不同,宋代華下過鄉,做工人,也當過機關干部,早早就是體制內的精英分子,后來又創辦了自己的企業,年產值過億,說實在,宋代華比起馬云“幸運”很多。

            88年國家改革,由計劃經濟轉市場經濟,此后的十年涌起了一批下海的知識分子,而宋代華則是第一批下海末期的老干部,他于2000年下海,帶著理想和情懷,決定在商場大干一番事業。

            老干部干事很有一番親民的韻味,自2000年下海以后,宋代華雖干過很多行業,但和農業最有緣分,起初是從事養殖業,在海島養殖黃魚,一養就是十來年,而這十年來奠基了此生他與農業必不可分的關系。

            萬民生態

            2012年,由于年紀大了,海島的事業又非常辛苦,行動上也頗為受限,本來有所決定轉行的宋代華又受到當地政府的一次邀請,決定入行食配行業。

            在當時,全國的食材供應鏈行業,舉目四望,處處都存在安全危機,由于監管難度和制度的不完善,2008年的三鹿事件直接引爆了中國人自己對國貨的失望。乳液崩塌,食品行業也頻頻暴雷,就連當時的雙匯未能幸免,中國的企業家被推到了風口浪尖,輿論的指責應接不暇。

            此時宋代華受政府邀請,希望協作政府辦好三件事,一是食品安全問題,要規范市場,抑制小商小販的亂象;二是解決農產品賣難的問題,也就是銷量;三是解決百姓買貴的問題,要減少商品的流通環節。

            萬民生態

            ▲萬民的面包制作車間

            食配畢竟是一個民生工程,在養殖業十來年的經驗加上早年當官為民的情懷,如此一來二去,激發了宋代華內心的斗志,決心要從供給端解決民眾的食品安全問題。

            一番調研后,宋代華的感覺得是“市場遼闊,蛋糕很大而且風險不高”,于是便果斷入了行?!皠傞_始的時候,我們是從蔬菜配送做起的,主要與當地的合作社合作獲得菜品,再向學校食堂、機關單位配送。起初一個月100萬都不到,年銷售額也只有800萬左右,后來逐年遞增,直到2018年增長到年銷售額9000多萬?!?/p>

            02惜才、愛才和人才升級

            我們說他有些地方酷似任正非在于三點,其一是對股東下得去“狠手”,其二就是愿意把自己的錢分出來給大家,狠勁誰都可以有,但慷慨分錢,主動放棄一部分利益這是很難做到的,其三是惜才和愛才,愛才到什么程度?宋代華常主動向人溝通交流,同時詢問人才推薦,基于巧合,有一次恰巧有一位年輕的小伙子可以推薦,很快便促成了雙方見面,宋代華是熱情地和他連磨了兩天,雖然最終事未成但緣分未盡。

            談起這八年來最值得自豪的事情,宋代華并不是講與業務有關的事,還是講和人才有關,就是2017年的“股權改革”。

            “2017年我們主要抓了兩個事,一個是股改一個和觀麥合作,股改就是調動一線員工,特別是中層的積極性、創造性。當時我們主要狠抓的對象是骨干或者是中層的部門經理,實施持股上崗的政策,這樣責任心一下子就被調動了起來。我們理解的人才管理,不是要去通過層級來淘汰篩選,而是要去激發?!八未A說道。

            萬民生態

            有一位在萬民工作了將近十年的女性高管表示:“這個家公司的成長和我兒子的成長正好是同時的,我都很愛它們,因為公司也愿意同我們分享股權,因而我們么也愿意全心全意付出,同時我們也在繼續發揚給員工激勵的機制,比如我們后期引進了計件制,多勞多得?!?/p>

            另外,由于食配行業的就業成員大部分是40-50歲的人群,文化素質上相對不高,在當下這種科技發展迅猛的時代里,宋代華很清楚這批人的勞動力價值正在被替代,不久的未來或許就會失業,“但是就算如此,于我自己來說,我是不愿意看到這樣的情況發生的,一個老員工,一直跟著公司發展干過來,現在年歲已高就要解雇,這不是一個企業家作風,所以我們會提前培訓,提升他們的素質,最終淘汰的只是崗位,和不接受提升的人?!?/p>

            另一件大事是和觀麥合作,宋代華特別注重對企業的數字化改造,在他看來數字化改造給企業帶來改變不僅僅在效率上,還包括:

            科技在促進企業的效率增長這是看得見的。這一點眾所周知,包括在財務、錄單、分揀、配送等都具有非??捎^的效率增長。

            倒逼組織改革。因為進行了數字化改革,所以必須引進懂技術的人才,但是以舊的組織管理模式一定是找不到新的人才,所以這時會倒逼組織必須改革,原先熬一熬就可以過去思維模式,到現在肯定行不通。

            企業上下凝結度增強。這也得益于企業新鮮血液的輸入,調動了整體的積極度和活力。

            企業管理就像一個連鎖反應,一個環節的變動會帶動另外一個環節的變化,進而推動整體;同理,如果一個問題得不到解決,便會發生連鎖反應,蔓延下去,最終波及核心。

            03瓶頸、焦慮和遠見

            萬民有很好的根基,首先由于早年眼光的獨到,廉價購置了土地,所以地是自己的,廠房也是自建的,用不完的面積目前還以租賃的形式直接變現,這就已經甩開了同行一個巨大的差距;其次,就是原先擁有農業創業以及機關干部下海的背景優勢,許多資源都向其傾斜,業務量每年增長量也非??捎^,在外界看來,萬民可以稱得算是“在最好的時機配置了最好的資源”一路高歌猛進。

            萬民生態

            ▲萬民的物流車隊

            2017年,萬民之所以做出股改的決定,在于萬民自身感受到了來自管理體制老化、股東年齡居高(有些甚至已經超過了退休年齡)、業務增長緩慢等方面的威脅;因為按照萬民的資源優勢,突破年銷售額一個億的目標應該早就完成了,至少對比同行中,其他省市與之規模類似的企業已經完成.

            另外一方面,宋代華一直對“靠山吃飯”感到憂心忡忡。

            由于食配這個行業,放眼全國看來,沒有一家能將業務做到覆蓋全國的,甚至跨省都很難,當然這是有一個行業“根本”的原因。

            當下的食配企業,越是做的強大越是依賴靠地緣關系,由于我國企事業國營單位實施的是招標制,因此必須對政府相關的審批申報流程、下發公文、相關部門負責人員等非常熟悉,才能穩住業務,因此公關成本極高。所以一個地區的業務模式到另一個地區是無法完全照搬復制的,這種“未完全市場化”模式便直接形成了行業大都“靠山吃飯”的格局,“地頭蛇”和“個體戶泛濫”現象久不得治,這是一個行業魔咒。

            當然萬民也沒有突破這個魔咒,大家都在思索企業在未來十年如何才能持續保持增長之勢。于是科技賦予了宋代華靈感,在他看來,這個行業的“個體戶泛濫”、“地頭蛇”一切都可以歸咎于“傳統買賣思維”和“人為壟斷因素”造成的供給和需求之間的匹配成本極高,但需求匹配本質只是一個大數據的問題。

            “未來只需要使用‘大數據+集采’一招,小商販就沒有生存空間、農貿市場也得退出歷史舞臺?!?/p>

            萬民生態

            宋代華的觀點可以總結為以下幾點:

            科技公司應該與食配企業聯合來實現大數據需求預測的問題;

            食配企業之間應該形成聯盟,實現大面積的集采;

            食配企業要發展城市合伙人制度,讓企業走出去;

            最終形成一個各地大的龍頭食配企業與科技企業,形成一個三角互助關系;

            “未來小的企業會被大的企業并購,或者自行淘汰,而大企業之間會相互形成聯盟,這些企業又會借助科技的力量使自身得到迅速的發展,同時還能降低損耗、控制成本;以中國混合制經濟來看,出現sysco這種一家獨大的現象太過于理想,可以說“大企-大企-科技”這種三角關系缺一不可,或者說缺少任何一方,市場份額將不可能得到大的增長?!?/p>

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