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            樂繹冷鏈

            摘要:有的人做生鮮配送多年,黑夜忙到白天,到頭來停滯不前,艱難維系。而有的人剛剛進場,輕輕松松占領市場,短時間實現規模爆發擴張!生鮮配送初創企業該如何快速成長?面對巨頭布局圍攻如何破局?來看看安陽樂繹冷鏈如何在短短一年內突破5千萬規模。

            01.跨界生鮮一年破5千萬樂繹的漂亮仗這么打

            ①跨界生鮮,主打大型B端客戶

            安陽樂繹冷鏈物流有限公司坐落于河南安陽市,配送全品類,主要服務的客戶是以醫院、學校、機關單位、企事業單位等的食堂為主,以小型社會餐飲為輔。成立一年公司團隊從最初4人發展到50人,年營收達到5000萬。

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            本期觀麥采訪了樂繹的總經理崔婷女士,崔總是跨界進入生鮮配送行業的,最初做生鮮行業,是覺得生鮮行業是風口,又屬于高頻剛需。在采訪中我們還了解到,崔總很愛學習,經常參加生鮮行業的各類峰會論壇,參觀優秀企業,酷愛讀書。崔總說:通過學習可以不斷拓寬你的知識層面,對于困惑已久的問題,可能學習的過程就找到了想要的答案。

            ②以解決客戶的需求為核心

            樂繹目前在安陽當地屬于前列,未來的定位的依舊是主打大型B端類客戶的配送。崔總表示在小城市發展單位食堂類客戶,主要還是通過人脈資源來撬動。但人脈走資源只是個敲門磚,要留住客戶要靠自身的實力。

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            首先是產品要有絕對的優勢,品質要滿足客戶的要求;其次物美還要價廉,性價比要高;最后服務要貼合顧客的需求。崔總認為,說到底客戶需求本質上就是三點:花最少的錢買最好的菜;在規定的時間能夠按時送到;在需要的時候提供一些增值服務,比如臨時采購、協助采購其他商品等。

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            ③多管齊下保障食品安全

            為了保障食材的質量與安全,樂繹與基地合作直采;還與農業局、商務局、扶貧辦以及組織部等政府部門,建設了扶貧產品的展示和銷售中心。對于一些需求量比較少的蔬菜品類,樂繹選擇從菜市場采購進行補充,從基地采購不一定劃算。樂繹采購人員采購食材必須索證索票,以確保食品來源渠道合法、質量安全。樂繹建有檢測中心,對食品安全的檢測配有專業人員。從采購到分揀、物流配送,每一道過程都配有專業的人員對質量進行把控。

            02.凈菜和社區生鮮雙布局信息化管理是重要武器

            談及對樂繹未來的規劃,崔總表示,我們要打造華北地區最大的農產品互聯網交易和銷售中心,希望今年能夠達到一億規模,也正在中央廚房和社區生鮮的布局。樂繹與安陽市的教育部門合作發展中央廚房,籌備工作基本完成,今年將加大推進力度。

            雖然疫情期間許多企業都開始發展C端業務,但樂繹不考慮發展到家業務,不過會通過B2B2C的模式發展社區生鮮。樂繹與京東便利店合作,作為在安陽的運營商。樂繹未來將與社區的便利店合作,再聯合安陽的商務局的菜籃子工程。以便利店作為配送驛站,可以減少配送成本。

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            崔總說,信息化管理是重要武器,打仗一定要準備好武器,觀麥系統就是我們的武器,從一開始做生鮮配送我們就有意識的去選擇數字化系統,并且選擇的是觀麥系統旗艦版。通過觀麥系統樂繹冷鏈實現了規范化管理,從采購、下單、客服以及后面后期的配送的所有業務,都規范化電子化。對于各項流程甚至不需要去另外規劃,只需要按照系統的框架進行操作。

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            ▲觀麥實施工程師在樂繹冷鏈

            觀麥系統后臺可以實現銷售數據、采購數據等的自動匯總統計,從多維度進行圖表展示。對于崔總等管理層來說,通過查看圖表可以隨時隨地了解企業運營情況,不需要等員工進行統計后再分析匯報等過程。發現問題能夠及時調整處理,抓住機會或止損。

            03.面對巨頭的布局和入侵區域配送企業如何行動

            談及對生鮮巨頭布局對屬地配送企業的影響時,崔總表示并不沖突,雙方并不一定是競爭關系,而可以是合作關系。對此,樂繹的副總經理馮海濤在觀麥生鮮企業家交流群內還做了具體分享:

            ①橫行擴張不具備沉淀能力

            首先我們要了解資本進入生鮮互聯網的本質,資本要求的是高打高,快打快,類似二戰時期德國閃電戰,需要迅速完成規?;Y源整合,一省一省的占領,所以,資本侵入的互聯網生鮮企業,做的是橫向擴張思維,不具備積淀能力,特別是脫離總部輸血的縣域企業。

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            ▲樂繹冷鏈抗疫期間為醫院捐贈

            ②游擊隊打得過正規軍

            其次我們要明白一線員工素質是決定生鮮互聯網行業運營的基礎。并不是中高層戰略,戰術。一級員工沒有戰斗思維,客戶那里就是陣地丟失,履約能力匱乏。而無論是屬地生鮮從業者還是外來的寡頭,人力資源角度來考慮,都是使用本地人員,所以,我們的員工才是核心和根本,游擊隊打得過正規軍。

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            ③口碑和品牌勢能

            生鮮互聯網不僅僅單純在做配送,更需要變革的思維是我們的企業口碑和品牌勢能。從全國來講,寡頭侵入屬地市場除了快打快閃電戰,更多的是已經具備非常規則化,標準化,服務口碑,還有就是品牌勢能下沉。但是,一方水土一方情,基于資本和黑科技為尊崇的寡頭會在各個城市出現水土不服現象。這就是共性市場特征來的快,要想站穩腳跟,就需要客戶群消費心理個性化,精細化訴求滿足,寡頭們很難做到,否則成本和運營周期都會延長,對他們來講得不償失。

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            ④驅動發展和提升

            從商品供應鏈和渠道鏈來講,供應鏈端口,會引起屬地各個品類經銷商共同抵制,特別是二批商,渠道鏈端口,規則,透明,標準等戰略思維會打垮屬地已經形成很多年的交易習慣。所以,必須重資本對屬地市場進行一次到五次血腥價格和規則教育,而此時,正是屬地生鮮互聯網借東風的時候,利用拿來主義,轉化提升企業內部,留存客情關系,發展滲透客戶粘性。

            ⑤財務對抗

            眾所周知,我們與寡頭的區別就在于工具,在于透明化運營規則和運營數據,做數據化買賣,不做悶頭葫蘆。而觀麥系統運用就很好解決這一難題。并且,生鮮互聯網已經開始沉淀,經營思維由獲客成本思維轉化到盈利思維這一商業本質上來了。賠錢賺吆喝,不如船小好調整。盈利才是核心,擴張適可而止。

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