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            大家都知道生鮮電商難做,賽道前赴后繼卻尸橫遍野。但其實食材配送這個行業也難,入局者不少但是難有大規模,悄無聲息倒閉的也不在少數。今天我們從實際案例來分析配送企業的幾大經營風險及應對策略,希望各位老板能防患于未然

              01 人員管理不當造成的經營風險

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              案例一

              某配送企業開年后復工,但遲遲未見工人回公司報道,眼見大量的配送訂單無法完成,焦頭爛額的人力資源負責人被老板罵了個狗血噴頭。

              風險分析

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              事后得知這家配送公司的主要客戶是學校,每年都面臨兩個不短的假期。老板為節約用工成本,放假期間未給員工發放工資,導致員工不愿回來復工。另外一個主要原因,是食材配送行業大部分崗位作業時間需要在晚上進行,很多人不適應這種時間安排,這導致企業在人力招聘時會受到限制,企業也較難招聘或留住高端人才。

            90%的配送企業因此倒閉,你不可不知的四大風險案例!

              應對策略

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              客戶多元化,減少歇業時間;調整員工假期薪酬,雙方協商,達成一致。減少員工離職帶來的經營困難。給與員工更好的待遇,更好的工作環境;給人才更多的成長空間和發展機會,做好團建工作,推行內部合伙制或自營小組制不失為一個好的應對措施,也可以增加在職分紅和目標超額分紅方式進行激勵,對核心人才通過期權股權方式激勵也是非常有效的方式。

              02 銷售定價因素造成的經營風險

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              案例二

              某配送企業中標后,在執行合同過程中,發現配送數量越多,虧損越多。

              風險分析

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              經過調查分析,與客戶的定價方式存在問題。此類問題大致有以下幾種情況:

              A.投標時參照的下浮標的物不明確。比如按招標文件參照某某市場價格下浮,業主方與投標人共同市調定價,市場詢價時賣方是現金交易,而配送公司結算周期普遍在45~50天;

              市場賣方大多數以夫妻自營的小個體攤販,對方的經營成本攤銷遠遠低于公司化經營的投標人;市場賣方大多數不能開具增值稅發票,而招標人必須開具增值稅發票;詢價時因為不是實際的交易,市場賣方不一定接受詢價,即使接受,也存在虛報情況;

              在對需要粗加工的產品(如萵筍、瓜類、根莖類削皮)詢價時,市場賣方是針對家庭需求小體量的加工,既未考慮損耗(因為是稱量以后再加工),也不會考慮人工費和加工能力,而業主方食堂是大體量需求,被詢價人根本無法完成。

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              有的參照標的物為發改委公布的市場信息價,這些價格信息不一定能完全覆蓋交易品種;有的參照標的物是某某商場的零售價格,經過實地調查發現,商場或超市的生鮮產品和糧油產品,都是低毛利或負毛利的引流產品,還經常打折進行低價促銷。這些原因都是導致市場詢價不公平的因素。

              B.招標控制價清單要素不明晰。有的招投標約定了年度采購控制總價,但未對具體品牌或數量以及產品品牌標準(特別是生鮮類產品)進行明確約定,對投標人來說,這既是機會也隱藏了不小的風險。

              C.價格調整方式不合理。有的投標文件給出了具體商品名稱和采購數量,但未對因市場變化引起的價格調整方式明確規定,或規定不清晰,而是按投標文件報價進行結算。這些都是投標人做越多虧越多的主要原因。

              應對策略

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              投標時應充分理解招標文件要求,并對不合理或不明確的合同條款提出質疑,規避合同執行過程中產生的經營風險。

              03 低盈利造成的經營風險

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              案例三

              業內很多小規模的配送企業,因客單量低,分攤場地及經營費用的水平低,承擔意外事件后果的能力弱,艱難維系,隨時面臨倒閉的風險。

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              風險分析

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              出現這種情況的大多數企業屬于初創階段,或受關系資源局限,或受資金局限,獲客能力低,獲客成本高,缺乏規模優勢,采購成本高,盈利水平低。大部分小規模配送公司采購管理水平弱,采購渠道單一,依靠對采購個人的信賴,大量現金采購,處于采購原始階段。

              應對策略

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              通過協會組織的相關管理培訓,認真做好經營成本分析。嚴格控制營運成本,全力控制采購成本,保證獲得足夠經營毛利。通過協會的戰略合作伙伴提供的服務,降低諸如購買食品安全險費率,降低車輛租賃費用,降低認證費用。通過協會平臺公司的抱團集采,享受規模采購的紅利,提升企業盈利水平。

              04 企業核心領導層缺乏戰略規劃帶來的風險

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              案例四

              業內某配送企業,在業內辛勤耕耘十余年,年產值過億,但發現近年來盈利能力越來越低,似乎做得越多,反而賺的更少;原來不招標的客戶也要年年招標了,自己一直服務的客戶卻被別的公司奪標了,客戶不斷在流失;核心團隊的重要骨干自立門戶成了公司的競爭對手了。被相關部門約談次數越來越多,自己頭發越來越少,肚子越來越大,茫然不知所措,盼著其他公司來收購自己的公司。

              風險分析

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              小米的創始人雷軍曾經說:“不要用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰”。生鮮配送行行業,是近十余年才高速發展的行業。發展初期的大多數從業者,文化程度及綜合能力低,多數靠特定渠道資源獲取客戶,局限于買和賣的二元結構思維,缺乏對行業發展的前瞻性思考。

            90%的配送企業因此倒閉,你不可不知的四大風險案例!

              面臨跨界競爭者以及資本的巨大沖擊無能為力,被整合收購時的話語權低。隨著食品安全監管力度的不斷增加,跨界資本的強勢進入,美團、美菜、永輝、京東、盒馬生鮮以及國內餐飲管理等行業巨頭對C端客戶的侵略性爭奪,對B端客戶的進攻性布局,上游供應商直接變成B端客戶的競標人,企業將面臨投標競爭的產品越來越少(生產商變競爭者后不再授權),競爭的優勢越來越小,這些因素都將對整個行業形成強烈的碾壓。在這新一輪的競爭中,將有無數的配送企業倒在無情競爭的腥風血雨中。

              行業必將進行深度洗牌,行業中的“獨角獸”企業必將誕生,大多數配送企業不復存在,要么垮掉,要么被“獨角獸”企業收編成從事簡單勞動的配套。原來僅僅靠關系、靠回扣、靠搞定評標專家、靠高下浮、靠提供長賬期、靠信息不對稱獲取高毛利的企業,都將在這場博弈中被甩在時代的灰燼里,無論今天有多牛,無論今天營收有多高,企業核心決策層缺乏有效的戰略布局,缺乏整合抱團的思維,倒下,只是一瞬間!

              應對策略

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              面對如此慘烈的競爭態勢,深度整合上下游資源,抱團發展,利用體量優勢獲得對上游供應商的話語權,提高對上游種養殖環節的產品安全和貨源保障,拓寬服務范圍,專注細分市場,擇機適度發展精加工,制定產品標準,建設行業規范,提升行業形象,提高企業管理水平和盈利能力,共享場地、分揀、設備、車輛以減少運營投入,這些都是有效的辦法和措施。

            快速導航:

            業務產品:生鮮配送系統、中央廚房系統、溯源系統、解決方案

            資訊中心:觀麥新聞、生鮮學堂、企研社、新功能、合作案例

            生鮮系統:下單、 分揀、 商城、 庫存、 財務、 配送、 采購

            央廚系統:訂單、 采購、 倉儲、 生產、 配送、 財務報表

            相關行業:生鮮電商、 生鮮超市、 社區團購、 餐飲管理

            行業百科:團餐、 中央廚房

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