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            摘要:3月21日,由觀麥和億歐聯合舉辦的“2019第三屆食材供應鏈產業論壇”在深圳圓滿結束,本篇為現場圓桌討論環節內容。

            食材供應鏈發展的機遇與挑戰

            各位企業家朋友們,大家下午好。

            歡迎各位回到由觀麥科技舉辦的第三屆食材供應鏈論壇的現場,今天請到了食材供應鏈不同的細分領域的優秀企業家們和我們一起談談整個產業,食材供應鏈這個產業的未來。

            唐家齊:感謝,我是來自美菜網的唐家齊,在美菜網做戰略投資的工作,非常感謝邀請,讓我跟行業內的各位大咖共聚一堂,一起交流,謝謝大家。

            于震浩:大家好,我是來自禧云國際的于震浩,負責集團的整體戰略運營和管理。禧云國際成立的時間非常短,2017年成立的,是針對廣大的團餐客戶,大小經營戶提供標準化的金融服務的。在這個過程中也包括團餐在日常經營過程中涉及到的供應鏈、品牌,食品安全,管理咨詢、信息化的服務,很高興來這里和大家交流,分享。

            呂永剛:大家好,瀚農生鮮是一家專注于蔬菜供應鏈的企業,主要是在產區,專注于產區的深耕,另外在渠道方面,主要是做一些農貿市場的細分客戶,這是我們整個企業的細分領域。

            在產區,我們更加專注于產區的標準化的建立,包括在整個流通領域的標準化的整理。我們更加傾向于做農貿市場,小B端的客戶群體,對他們進行一些定制化的服務,這是瀚農生鮮的主要介紹,謝謝大家。

            蔣方源:大家好,我來自中膳團餐的蔣方源,中膳團餐和在座的各位還不一樣,我們是一個大聯合體,有自己的團餐業務,目前整個團餐板塊業務是在全國各城市都有開展,自有的業務量是16億左右,聯盟體一年可以做到79億。目前也是在跟柬埔寨等等國外市場開拓,整體業務方向是從供應鏈、團餐、自有商學院。供應鏈也是今年重點推動的過程,今天是來跟大家學習的,謝謝大家。

            李成立:中冷物流是專門做冷鏈物流服務的,主要是餐飲連鎖企業、餐飲食材,大賣場,便利店,還有一些進口食品的電商服務。在國內有很多分公司和辦事處,公司核心是專注冷鏈物流服務。億歐是很厲害的新媒體,今天再一次來到深圳參加這個會議,很高興,很高興和大家交流。

            主持人—鹿寬:各位嘉賓都很謙虛。今天的嘉賓組合,非常有幸請到這幾位,包括有來自于做食材配送,有團餐供應鏈,有專門從事蔬菜的B2B,以及落地的物流服務商。我們希望這樣的全方位組合,能夠給到場的企業家們全方位的探討。今天想要探討的主題,就是食材供應鏈發展的機遇和未來。

            我的第一個問題是,從各自企業的角度,講食材供應鏈,或者是整個農產品流通市場,這一兩年時間,過去兩年有什么變化?各自企業的角度,覺得未來的發展趨勢和走向又會是什么樣?美菜網作為整個食品行業的交易網,這個問題上一定有一些深度的思考。

            唐家齊:我以為按順序是從后面往前面說,或者是從最擅長的這個領域來交流。

            美菜是2014年6月在北京成立的,成立的初衷很簡單,就是一直以來的愿景放在一起。我們公司的愿景是四句話,第一是服務的客群,讓天下的餐廳沒有難做的生意。第二個跟您的問題高度相關,8億農民謀幸福;第三是讓13億中國人吃得更健康。最后是我們的團隊要一起歡樂的共創企業一百年。

            第二句話就是如何讓源頭的這些農民,讓他們的生活更加美好,讓他們的蔬菜,讓他們的農產品能夠更好、更快捷的,讓他們獲益,到達城市消費者的餐桌上。

            在過去的4年半的時間里,我們從一個非常小的在北京的企業發展到一個去年整體銷售額超過200億人民幣的規模。我們也在持續的做好網上物流工作,做好農產品的上行。內部在去年9月份正式的啟動了上游的生態周期,一個公司的部門。我在去年9月份到去年12月份,做戰略和投資的過程中也兼任了四個月的生態中心負責人的崗位。今年1月有一個新的、非常高級的同事加入,來到了負責這個板塊。這個板塊是做什么的?我們當時成立的時候,在系統里有專門做雞蛋的源頭直采的雞蛋事業部,有疏果的事業部,有專門做根莖類的事業部,有專門做調味類的,就是專注做姜蒜的事業部。按照美菜網下游200多萬的餐廳,他們日常最常見的蔬果進行了分類,走到源頭去,跟源頭的做集貨的合作方一起把源頭的菜能夠采到城市來。而且目標是盡量讓品類提升,現在在蔬果類的品類里面有50%的來源,可以做到源頭直采,這是我們的大概情況。

            主持人—鹿寬:美菜在過去的四年當中有非常迅猛的發展。美菜首先是抱著非常質樸的初心,在過去的兩年中,不斷的往上游溯源,把所有的商品能夠做到源頭直采。

            于總,在您看來,這兩年整個食品行業有怎樣的變化?未來的機會點又在哪里?

            于震浩:剛才我介紹了禧云國際的區別,是我們更加專注于團餐這個業態,它的整體供應鏈和食材,包括原產地,包括農業產品整體供應鏈的建設和發展。禧云2017年是基于千禧鶴,20多年的行業沉淀的經驗,再加上阿里巴巴和螞蟻金服的技術和互聯網的支撐,從產業中來到產業中去。通過結合這些傳統的采購,配合創新的技術,包括金融,包括信息,服務于團餐企業。

            我們也是更加聚焦于團餐行業,團餐有三個緯度,在過去的兩年中一直堅持的。第一個緯度是原產地,2018年美菜網、禧云都在做一個物流中心,真正走到最上游,去到了農戶,真正看到需要解決的問題和需要合作的產品。禧云在2018年通過自身團餐的供應鏈渠道,對貴州的畢節地區,因為當地的將近上千家的農戶和合作社,我們跟當地的團餐,包括一些農業產品進行整體的團購性的合作,團購性的采購合作。這方面我們可能多多少少有一些優勢。首先團餐的SKU相對集中,整體單價可能相比社會餐飲更低,好就好在是固定的消費人群,每天都是這些人吃飯。所以在采購的方面計劃性更強。同時采購規模也會更大。在這個過程中,我們是完全發揮了這個行業的優勢,來到上游,去幫助當地的農民,包括這些經營戶們去解決產品質量的問題和銷售的問題,這是第一個點。

            未來,我們也會投入更多的資源到上游的各種模式的探索中去,跟更多的區域合作。

            第二點,由于前幾年的交流瓶頸,導致了團餐現在這一塊,今天有這么多供應鏈公司都說開始要做團餐供應鏈,以前可能真的沒有這么多。也是因為這個行業現在越來越OPEN,越來越有開放的態度把自己的資源向更多的人敞開。在這個過程中,對團餐來說最大的影響是外賣和社會餐飲的沖擊,會導致固定場景下的很多消費分流,或者有更多更好的上游。這個過程中,禧云一直在關注團餐的品牌轉型,以及在團餐的每一個品牌探索化的前提下,要配合真正能夠有價值的標準化的產品,來配合團餐企業在經營中最大的降低成本,提高效率,同時真正意義上讓自己的客單價和社會餐飲進行最大的結合,提升我們服務的每一個團餐企業的收入,這才是我們今天在這里的目的。

            第三點,今天上午很少有人講到這個點,就是食品安全。團餐和社會餐飲有很大的區別,千禧20年來都是把安全放在第一位的,之前出現了很多的食品安全事故。團餐出現食品安全事故就是嚴重的群體事件,社會影響和經濟影響都是非常重大的。禧云一直把食品安全,無論是菜品的檢測,日常的巡檢,和整體餐廳環境,以及菜品烹飪之后的產品檢測,都作為供應鏈服務的一部分。相信我剛才說的這三個點,未來禧云國際在與大家,包括于傳統企業做供應鏈的合作上,都會延續這三個方向。謝謝。

            主持人—鹿寬:剛才我們聽到兩位嘉賓共同分享了一個非常重要的點,叫做整個原產地上行,我們也在尋找ALL IN上游的事情。呂總,您從上游的企業做B2B,過去兩年,最主要的變化在什么地方?未來你覺得整個趨勢的方向又會怎樣走?

            呂永剛:首先我們這個企業,當初我們因為是主產區,在下游我們做了很多大的流通。這個中間有很多問題,如果是各位做團餐的企業,知道他們的采購第一站是到農批采購,流通環節就有滯銷,怎么辦?中間這些環節呢,我們還有很多重復的搬運、運輸的成本,都是很高的。瀚農生鮮的初衷和愿景,就是讓中國的菜販子不再那么辛苦,就是解決剛需的問題。因為我本身是技術出身的,做這樣一個行業,我當時主要是因為這樣一句話,看到那樣一個群體,他們每天在凌晨兩點去市場進貨,包括很多在座的企業,你們在運營的過程中也是這樣的工作時期,后半夜進貨。所以當初我們想這個巨大的渠道下沉。當時有很多同類的項目他們可能只下沉到了二級市場,但是我們認為這個渠道還會繼續下沉,未來的一到兩年,包括我們行業內的一些朋友,他們已經開始脫離原有的一級市場,往一些三四線甚至是縣級城市去直發,這是他們的變化。

            所以我相信在未來,從流通渠道來說,傳統渠道在下沉?;ヂ摼W的渠道也會更加的對這個行業賦能。比如說我們現有的消費者B端,未來還有美菜這樣做到餐廳的B端,這個渠道其實會更加的細分。我們一直定位在蔬菜領域,沒有擴展其他渠道。想象一個蔬菜的領域,未來能做到我們想要的樣子,已經非常不容易了。我們希望未來是跟更多的需要我們這些資源的人一起合作,整合,共同為對方賦能,這是我們的邏輯。

            但是產區那邊應該做什么事兒?但是知道在蔬菜領域里面,可能很多人去采購蔬菜就會知道,并沒有什么標準。這里通??吹降氖卟?,去傳統渠道可能只有AB兩級。但是對于下游的客戶群體來說會更加細分。目前我們作為一個小B端的客戶,就會發現我們從小B端吸引客戶會更加難,因為像美菜網,還有很多做團餐的,做食堂或者是餐廳的客戶,他們的客戶群體是單一的。但是我們做小B端,就有三類,有零售的客戶群體,有專賣店的,還有食堂。所以從我們來說,如果想服務好這個群體,理論上要定義三個層級,就是把我的產品再細分三個渠道,這是我們覺得做了兩三年以來一直很困難的。

            我本人入行這個行業三年,到今天為止還覺得剛剛入行。這就是我想說的。謝謝。

            主持人—鹿寬:呂總,上游的標準這個事情,我們在未來會變成什么樣子?即便是餐飲,連鎖餐飲和完全的生活餐飲又是不一樣的,您在具體操盤的時候做了什么動作?

            呂永剛:不要說過去的標準不一樣了,每個區域都不一樣。比如說我們在上游,其實我們根據不同的區域性的能接受的產品質量和價位,又是有細分的。比如說發到廣東地區的貨源是最好的,再往北一點的地方等級在下降,價格可能也給不到那樣的價格。所以我們在產區一直在做,上游已經做了一次細分。還有就是未來,隨著更多的渠道,包括互聯網渠道的產生,比如說團購,會把一些標準帶到上游去。渠道下沉,很多標準是可以從C端,再往下提一些標準的。我們也會往這個方向努力,很多時候標準是針對于流通行業的,并不是針對消費者的。

            主持人—鹿寬:蔣總,剛才這個大話題,在您看,過去兩年行業有怎樣的變化?未來,趨勢和機會又在哪些方面?

            蔣方源:我先做一個調查,現場各位是團餐企業的請舉手,社會餐飲的請舉手,供應鏈企業的請舉手,是媒體的請舉手,是來聽一聽,想入行的請舉手。

            非常開心能來到這里分享,為什么做這個調查?我坐在這里,剛才我看了所有嘉賓的名單和情況,我覺得我應該是代表團餐這個板塊,真正在做團餐,同時在做團餐供應鏈這個板塊來講話。這幾年我也經常代表公司去到各個地方,去到基地的建設,包括和政府的合作,其實還是很多的。

            我們自己這幾年整個供應鏈的發展,一直在喊供應鏈。但是我們干了三年一直沒有開始真正入手。我們本身是做團餐的,為什么還要做供應鏈?早在幾年前,因為兩年前的時候,我們也看到了小農女,看到了美菜網,我們開始進軍到這個供應鏈的板塊,覺得這一塊肥肉很好吃。結果就不是這樣的,所以前期花了很多錢去砸市場,做一些無效的工作,做嘗試。中膳為什么不動?不是不想動,因為我們看到了難度。從基地送到直接的暗房,發現成本很高。為什么成本高?第一光是看到那6毛錢的包菜,人工費用就要一毛了,運輸費用又是幾毛,到了市場可能要兩塊錢。甚至是更貴,再加上中間商轉一轉。為什么我們目前為止發現很多的供應鏈,包括今天的張總,包括望家歡的馬總,都是在講我們要做自己的供應鏈。真正有規模的團餐公司對供應鏈,走自己的供應鏈板塊機會是有的,這些年大家都在搶市場,搶合作伙伴。任何一家大的團餐公司,不外乎三種情況:

            一種是優質的團餐企業,下面有一定規模的。

            還有中型和小型的。第一類企業一定有自己的平臺,就干供應鏈板塊去了。當然不是說搶市場,是共建一個市場。小的供應鏈,也就是小的這些中型和稍微等級低一點的團餐企業,他們沒辦法做大的供應鏈,因為太大了,所以也需要美菜網、禧云去整合,先把團購網布下去,用資本的力量再抓一把,相信未來供應鏈的板塊才能真正實現。到底是多長時間,什么時候好,什么時候不好,其實不能以時間來預計,是靠所有在座的各位的共同努力,把供應鏈板塊共同建起來。因為我們工廠為什么說不是來經營市場的?雖然我們是傳統行業企業,但是我們不經營市場,我們是經營行業,我們希望行業中的每一個人都去做對行業有利的工作和事情,當然不是為了利益而來的。我們上市的目的是什么?肯定不單一的為了多賺一點錢,還要回報社會。所以我們更多的是想著怎么樣降低成本,怎么樣讓農業原來的6毛錢菜到餐桌的時候就只要一塊錢,這就是我們的目標。不管誰做,用什么方式,互聯網的方式還是傳統方式,都是為了降低成本。所以第一個觀點就是成本是我們供應鏈的核心要素。

            第二個要素是方式,用什么方式開展供應鏈,主要通過系統化、標準化,現在不管是觀麥,還是各平臺,美菜做的系統,中膳自己的系統也有,這個系統也是為了提升和優化我們的流程。另外是團隊,現在更多的B2B、B2C的公司,都是在談系統,我們還要找到原來類似于像望家歡這樣的,他一直在做傳統的配送,他們的轉型和升級,加上觀麥的系統,真的是很好的能夠幫助我們從人才到系統,到市場的布局,都可以打開。

            所以我的觀點是,這個行業好,靠大家一起努力。

            主持人—鹿寬:蔣總說得特別好,無論行業趨勢怎么樣,我們必定堅信這一門生意,必須關注于成本,關注于每一個企業的效率提升。

            接下來請李總來談談,李總是老朋友了,第一屆做食材供應鏈產業論壇的時候,李總就帶來了非常精彩的分享。這已經三年時間過去了,在李總看來,我們這三年會有些什么樣的變化?您覺得未來的趨勢會在哪里?

            李成立:前面四位都是做互聯網,做產品的,到我來說是做冷鏈物流服務的,餐飲食材的上游,中游都是我的客戶,我們是具體實操的,負責物流服務的。我們這個行業里面,如果是冷鏈物流這個里面,通常把餐飲食材,連鎖餐飲,把這一類客戶叫做我們的衣食父母。為什么呢?中國冷鏈物流的發展,50%到70%都是依賴于中國餐飲食材供應鏈,隨著他們的發展而發展的。我們這個行業里面,有兩個黃埔軍校。一個是麥當勞,還有一個是肯德基的百盛,這兩家公司出來的人基本上在壟斷著中國的連鎖餐飲供應鏈,或者是中國的很多冷鏈物流企業的高端運營管理人才,都是這里出來的。所以我們這個行業里面,第一是把餐飲食材供應鏈服務叫做我們這個行業的衣食父母。

            我做冷鏈物流已經超過了10到15年,見證了這個行業的很多客戶的發展和現狀。包括我們做中冷物流,我們現在服務和目前正在提供服務的公司,通過連鎖餐飲的客戶,我曾經服務和目前正在服務的超過4千家,這里面當然也見證了很多發展不錯的,比如說海底撈,他在北京、上海、天津等等開店的時候,他們的冷鏈一開始就是我們做的,他現在全國已經開了這么多店了。包括西貝等等。

            這么多年見證下來,這兩年變化最大的,我可以總結為四條:

            第一是站在我們服務的客戶角度來說,第一是大店小型化。原來服務的很多三四千平的,比如說原來有一個京百萬,原來都是兩三千平的店,現在基本上沒有。就是大店小店化,原來都是幾千平的,現在很多都是變成了商超店,通常都是固定的菜品,50種,都不到100種,他固定的菜品特別少,這樣的服務客戶,這樣的客戶這兩年發展得特別快。比如說西貝,外婆家,類似這樣的都發展得特別好。

            第二個是輕食化。這里面比如說喜茶,包括去年開始的一喜咖啡,從第一家店到全國的上千個店,都是中冷做的,做了一年,他現在已經有2千多家店了,但是我們只做了1千,后面就不是我們做了。輕食化的產品,也是目前我們餐飲供應鏈中客戶的一個變化。

            第三,我們配送的食材半成品化越來越多。比如說我們最開始做,配了很多類似于大包裝換小包裝的菜品,現在這種基本上沒有了,全部都變成了半成品,包括凈菜,已經洗好的。這里面跟中國的很多商場的經營關系也有關系,就是不允許有火,比如說西貝,我們現在配送的產品半成品化越來越高。

            第四個是爆品化。一說就知道了,這兩年爆品以前是大閘蟹,前年開始的小龍蝦。之前我們基本上沒有運過小龍蝦,但是到現在三年時間,從武漢整整兩噸熟的小龍蝦,夏天會發兩三百車。

            同一個客戶來說我總結了這四條。

            中國的餐飲食材供應鏈的發展,我覺得最大的促進和發展是中產階級人數的增加。不管是環保、安全和食材的要求,規模的要求,冷鏈的要求等等,全部都是跟著人的收入水平、消費結構上升有這個要求。剛才說為什么南方的價格賣得高,真的和消費水平相關,如果沒有達到那個消費水平,很多都做不到。

            對于今后一年吧,兩年以后說不準會怎么樣。這周一參加了一個審核,今后的食品和食材已經定出了一個大概的方向。第一肯定是冷鏈不能斷鏈,第二是安全環保。不管是誰在評比食材的行業里,包括現在的很多供應鏈,最后要實現的,就是如果你想做出一些成為行業的老大等等,標準化是必須的。絕對要從現在的產地賣毛的,還有半成品加工的,一定要標準化,達不到這個就實現不了,這是趨勢。謝謝。

            主持人—鹿寬:我記得李總在第一屆論壇中分享過,當年的SYSCO大概50%的貨品是用冷鏈物流的,當時您分享的是在國內的這十年中,我們的冷鏈物流占比還不到1%。這個數據這兩年有什么樣的變化?

            李成立:因為我正好去年去看過他們的,其實不管是冷鏈,還有上午孫總講的那個自己加工的產品會特別多。當然我只是舉了一個我們在平臺的例子,包括食材供應鏈剛剛開始興起的時候,包括美菜,菜農,美團的快驢全部是我的客戶。我做了之后總結了一個客戶,三年前這些平臺真的是沒有冷鏈的?,F在包括我知道的美菜,美菜網可能要組建自己專門的做冷鏈食材的配送,可能專門來提供這一塊的冷鏈的服務啊,或者是冷鏈的百分比數。初步可以看出冷鏈這種需求,包括京東他們自己也提供了一些食材供應鏈,也在自建他們的冷鏈。以后還是回到一個核心,不管是平臺也好,還有現在的很多食材供應鏈也好,都缺少一個最大的核心,就是自己沒有研發能力。包括美菜,我也問過,他說我們現在要市場,要營業額,這些需要沉淀,需要時間。

            主持人—鹿寬:你們在未來組建的計劃是怎樣想的?

            唐家齊:是,李總提到我們做冷鏈的事兒,李總是我們的老師,也給我們提供了很多的服務和幫助。

            美菜呢,剛才李總提到SYSCO,我記得不錯,SYSCO應該是1969年開始的,應該有幾十年了。美菜今年成立應該是第5年,所以我們是一個在非??焖俚纳L過程中,不斷的在調整自己的姿勢,或者是不斷的調整我們的商業模式,有新的探索。在整個過程中,飛速發展的過程中,2017年的收入是80億,去年做到200億,今年可能有更大的發展目標。所以我們要在快速發展的過程中,快速的在每個城市滲透,在不同的職場滲透,要加緊的增強我們的底層供應鏈的能力,所以我們今年在一季度末,現在跟我們去年的四季度的時候的經營目標,發生了非常大的調整。其中最重要的一個調整,就是剛才李總透露的,會做全流程、全鏈條的冷鏈的升級和能力的補充、提升。今年會在所有經營的核心城市,全部實現冷鏈的經營。

            有了這個之后,剛才我們提到了食品安全,提到了不管是對現在主要的客戶,你新老店,街邊的店,美食城的店,以社會餐飲為主要的服務對象,有可能更多的服務一些中高端、連鎖,能夠把我們的供應鏈的能力打磨到一個可以對全社會、對全部的餐飲企業開放的,把美菜網的每一個板塊的能力作為一個可以開放的,服務更多的合作伙伴的企業。包括我們的冷鏈系統的轉化。

            主持人—鹿寬:蔣總,我們怎么定義團餐2.0?和我們的1.0有什么不一樣的地方?

            蔣方源:新團餐是我們在2018年提出的一個名詞,2019年叫做賦能團餐新時代,所以我們又做了一次升級,整個行業中,我們在1.0的情況下,三年時間,從原來不到兩千萬營業額的公司,到目前是10多億的營業額,完成了第一步的整合資源。盈利方式也就是為團餐行業的一些中小型團餐企業,去幫助他們做商學院的建設,把人員培養起來。通過供應鏈,我們沒有做真正的供應鏈,但是我們做了一些源采,共同把成本降下來。比如說廣州片區,在哪個基地,拿一批貨過來,我們就直接訂貨。還有是幫他們做好營銷的規范,因為原來的很多團餐公司都是靠關系拿業務,他們的營銷人員,包括他們對大項目的談判能力都是比較薄弱的。我們就幫助他們,我們在成立之初也不是完全沒有基礎的,我們有五家在廣東省排名前30左右的企業,一起共同成立了中膳,所以我們團隊比較強大,也比較年輕,比較能折騰。全國到處跑動,所以目前為止,應該在全國有30多個直接管理的公司,就是投資和控股的公司有30多個。這是1.0版本。

            2.0版本,有這么大的業務量,有這么多的聯盟體,150多家,在這樣的情況下,如果還是用原來的方式去走,可能步伐會有點過快了。所以我們就要回歸到先把基礎以及現有的資源發揮到極致。我們就和政府,供應鏈基地的合作,也就是源頭經營。馬總今天上午講了源頭經營的概念,我們現在也在想,怎么做呢?也很簡單,就是用大體量來談判,當地的政府去成立一家,就是政府控股的公司,成立一家當地的公司,他要包含當地的團餐業務,供應鏈業務,農副產品全部一體化,以這樣的方式深耕到當地做業務。當地如果把中小學的業務拿下來,一年下來就有兩三億左右。所以投資中央廚房,把這些種養殖產品,先為當地的做掉。先滿足當地,把每個地方的點鋪開之后,最終通過總部的方式,系統下單,就可以把每個地方過量的產品銷售出來。并不是說一定要從源頭拿到哪個城市銷,當地就要這樣做。

            所以供應鏈板塊,2018年就是要深耕到當地,為當地做好配餐服務。同時還有當地的西紅柿,原來有合作社的模式,我們把合作社西紅柿也利用到極致,怎么做呢?原來只是比較少用我們的產品。我想如何把產品真正銷出去?我覺得不要考慮50公里以外的事兒,先考慮50以內的,50公里以內的事兒做好了,自然聯系在一起就是一個大供應鏈。

            這個話今天應該不能說的,昨天主席跟我聊的時候,就說2018年是我們的戰略,他說沒事兒,中膳是開放的平臺,直言不諱,有什么話就說什么話。

            主持人—鹿寬:感謝蔣總毫無保留的把中膳的2.0戰略分享給大家。

            再問一下呂總,因為瀚農是我比較崇拜的企業。瀚農一直在強調構建數字化的生鮮電商,你們構建這個電商的原則是什么?我們也知道現在整個農產品、農副業還是有很多的中小批發商為主的,瀚農相對于這些中小批發商,你們的優勢又在哪些方面?

            呂永剛:先說一下我們的背景。

            我知道流通行業里面可能偶爾會出現產品滯銷的情況,可能貨到了但是銷不出去。所以我們的市場下沉到C端的最上面這一群體,我們主要是考慮一個點,就是這個層級每天的銷售量基本上是定的,因為這個區域的人口基本上不會有大的變動。所以從這一點上來講,數字化運營這個體系就很重要。我們其實想往上推,就是在每一個區域性的客戶群體,每天的波動不會超過3%,也就是說一天如果有1千個客戶,我們做了信息化,按照我現在的數據,流動的很少。

            在廣東這個區域,人們喜歡吃菜心,喜歡吃葉菜。這些東西是要及時銷售的,就是從產地開始出發,到這邊如果36個小時,如果賣不出去,基本上這個菜就廢了。就是有冷庫的情況下也最多就是兩天,所以我們要求銷量要絕對保證的。這是把我們逼過來的。

            第二個是要實現調整。這個跟第一條也是相關的,因為我為了保證我的交易量平穩,每天要定時去盤點今天的客戶到底誰有沒有下單,誰沒有交易,這個時候如果一旦有問題,我們的客服,我的銷售團隊迅速登記。這樣就可以保證第一點的情況。

            還有一些其他的比較關鍵的指標,包括一些逾期,一些質量差錯率,這是和產品相關的東西。產品不好,就會導致我們的成本提高。我們服務的群體非常挑剔,因為他并不像一些做小餐廳的,他是做菜給別人吃。但是我們這個環節不是做菜給別人吃,他是要銷售的,所以如果你的產品質量有問題,就沒辦法做好他的生意,這是我們的基本原則。

            所以我們構建我們這個體系,就是圍繞我們的業務的這幾個點來展開,基本上就是這樣的情況。

            主持人—鹿寬:相對于以前的模式,您覺得這樣數字化運營以后,你們的優勢是怎樣的?

            呂永剛:今天上午很多嘉賓分享的時候強調了IT、信息化的東西。本身我們這個企業成立之初,我們就有一只大概30人的技術團隊,做一些開發的事情。我自己也是做技術出身的,所以非常重視這一塊的關鍵指標和參數,針對于傳統的小批發商來說,首先傳統的小批發更多的是二批,這樣的一些群體。我們知道整個流通環節中,到了一批市場,包括裝、卸,還有一些不合理的費用,比如說去到市場,要把發黑的切掉,一些看不見的成本,所以最終加到產品上。我們就是針對一批,二批,我們倉庫里面的成本更低,效率更高。所以我們和小批發商來說,我們有價格優勢。理論上我們做了一批的事情,或者說我們自己定義是1.5批。

            第二點是品類,一個產品質量問題,第二個是送貨量有沒有問題。因為蔬菜行業可能偶爾有一天,某一個單品就爆缺。如果你沒有自己穩定的基地,或者是上游的資源,這個保障不了,你的客戶怎么辦?你要為他們考慮,才能更好的服務好他們。所以更小的地方來講,我們有一些穩定的來源。正常情況下,我們60%左右的菜基本上都是要產地直供。

            第三點是有比較完善的倉儲配送物流的體系,還有售后體系。傳統的小批發商,可能是貨出去了結束了。我們不能做這樣的事情,有問題找我們,因為蔬菜這個行業沒辦法保證這個貨品的質量100%穩定,但是我要做到傳統渠道如果是70%的穩定,我要做到80%或者是85%,這是我們的優勢。

            第四點就是我們整個的數據和財務是非常清晰的。傳統小批發商發展到今天,從業人員可能還是原來的樣子。我們企業內部把這些東西運用自己的優勢,都拉到整個體系中來。所以我的原則是所有的交易數據不要做體外循環,一定要體內循環,這樣從管理上來說更加高效。

            基本上就是以上幾點。

            主持人—鹿寬:接下來請教一下于總,今天早上聽到幾個概念,叫新團餐或者是團餐的效率合并,于總覺得整個團餐領域,我們的效率能力的核心驅動力是什么?企業在未來幾年會怎樣做?

            于震浩:禧云需要提供團餐后端更多的服務。這個過程中,剛才主持人問到是什么驅動團餐在做他的消費提升。團餐企業目前就是分為前后兩部分,前端就是運營的標準化,后端是要配合更好的成本的經濟化和管理。提高收入,降低成本,這是最大的推進團餐企業的效益提升的最大的驅動力。這個過程中,因為整體團餐行業的特殊性,所以供應鏈在采購的過程中,的確會有更為關注的點,可能比社會餐飲更加的廣泛,包括團餐的供應鏈,不僅僅是前端業務層面,不僅僅是A鏈到B鏈的配送,也不僅僅是一套所謂的標準化的系統,或者是軟件,或者是平臺的應用,就能夠完整的解決一家餐廳或者是給團餐企業的供應鏈的整體的優化,或者是管理服務。剛才我們說到同時還會涉及到包括供應商的檢測,以及標準化的菜品的研發能力,以及研發能力之后,上游能力的協同。包括自己每天在烹飪菜品的成本,包括每家可能都非常關注自己的上下游的帳期,這些加起來,我們認為都是團餐企業在日常效益提升以及供應鏈的效率提升中最為關注的幾個重點。

            作為禧云來說,禧云有產業鏈的基因,有互聯網的基因,這兩部分的基因組成了禧云國際。旗下的6個板塊,在我們的生態里面,更多的是6個板塊相互之間的協同。一同幫助創造更多的商業價值,而并不是簡簡單單的只是服務,或者是把菜賣給他們。真正讓他們掙更多的錢,讓他們的團餐的生意越來越好做,這是我們的原則。

            今年也會把很多標準化的產品資源,釋放到社會餐飲中。

            今天所謂的團餐2.0也好,或者是供應鏈的2.0也好,其實是大家能夠逐漸開放的過程。禧云在這個過程中,拿出30億左右應用到團餐的整個產業鏈的過程中,包括供應鏈的過程中,包括針對團餐企業的賬期,包括針對合作伙伴,包括供應鏈上的合作伙伴,包括我們整個生態鏈的合作伙伴,共同讓大家的生意更好做。未來,我們也希望有更多的機會跟大家探討,探討如何更好的服務于新團餐的業務的釋放,包括供應鏈上的小個體,種植戶,上游的養殖戶,通過標準化的采購,信息的賦能,讓更多的團餐企業,和這條產業鏈上的主體,更好的生存下去,更好的做好生意,謝謝。

            主持人—鹿寬:我們從嘉賓的談話中越來越感受到行業面臨升級,每個企業也在不斷的把自己擅長的領域和自己更專業的領域拿來開放給整個行業的人,幫助我們全行業一起進步,非常感謝這些跑在前面的企業為我們整個行業帶來的貢獻。

            最后一個問題給唐總,過去兩年以來,整個逐級批發模式,在向專業企業轉變。我們看到的數據,從2018年新增的餐飲配送企業就有接近3萬多家。面對這樣的情況,美菜網在這里怎么看?你們是如何贏得市場的?

            唐家齊:這個問題我們內部也是一直在探討,一直在思考,如何做一個應對。用非常簡單的話來描述,不管行業本身的格局是怎么樣變化的,從美菜作為一個社會餐飲,未來也希望會進入到傳統餐飲服務商的角度來說,我們肯定是把自己的供應能力,供應鏈的能力,不管是從上游的服務能力,供應鏈的能力,從信息流的能力,不僅是大家看到的前臺,后端的供應,還有整個打通前后臺的,包括觀麥這樣的企業,信息技術構建的能力,三個能力放在一起,實現我們自己一直在說的話,叫做“放心”,一直放心,用美菜,不費勁。如果能夠做到這一點,而且剛才于總提到的,其實我們在內部也是應對競爭,應對格局的錯綜復雜變化的情況下,一直想的是如果我們真正的以客戶的需求為中心,全面的怎么樣為他做好服務。首先是以食材,以供應鏈的角度去服務,同時我們也想一個餐廳,可能以后可能是團餐企業,他自己的生存最痛的點是哪里?供應鏈?是他的線上線下運營?是他的人力的不斷提升?還是他的資金壓力的回流?所以我們其實是要做好全方位的以供應鏈為核心的,讓我們的客戶真正的能夠實現他的價值。他能夠服務好他的客戶,我服務好他,就會讓整個生態非常好,我們也就能夠在這個非常激烈、非常欣欣向榮的生態中做出我們自己的貢獻,謝謝。

            主持人—鹿寬:唐總在進入美菜之前一直在著名的PE、VC機構工作?;氐侥睦媳拘?,美菜也有一些投資計劃,您作為一個投資人,或者作為美菜的一個投資計劃,未來幾年間會有怎樣的想法?

            唐家齊:美菜是一個在不斷快速持續成長的企業。我們自己對資金的需求會匹配我們的成長需要??赡芙衲陼幸粋€非常大的、非常重的投入在我們自己的供應鏈能力的提升上,包括在信息技術上,包括在原產地的食材上都有投入,所以我們會有一些相應的資金的融資。同時,我們也希望做好自己的護城河,或者是我們自己的核心能力圈,會有很多的跟市場上的同行業,或者是從我們的上游和下游,有資金、資本、業務上的各種連接和合作。我們自己的戰略投資部,一方面為集團的戰略部署發展出謀劃策,同時也在投資上在資本上,希望能夠和更多的合作伙伴產生連接,持續的為企業發展做出貢獻。

            主持人—鹿寬:今天的時間有限,論壇就到這里,再一次用熱烈的掌聲感謝幾位嘉賓給我們帶來的非常棒的分享,謝謝各位。相信我們在剛才聽到的,無論是產品上做上游,還是不同的企業家的分享,能夠對臺下做的企業家在未來的經營中帶來一定的啟發,感謝。

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