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            摘要:3月21日,由觀麥和億歐聯合舉辦的“2019第三屆食材供應鏈產業論壇”在深圳圓滿結束,本篇為天下新農創始人辛巴現場的演講內容。

            【天下新農】食材供應鏈升級與消費升級的核心推動力

            首先感謝主辦方,感謝觀麥、億歐,我是辛巴,來自北京天下新農。

            我今天給大家分享的主題是《食材配送與供應鏈的創新》。

            如果我們把供應鏈講透,三天三夜也不一定講得透,供是供給誰?怎么供?客戶是誰?解決什么問題?這里面有太多的東西。我今天的主題是食材供應鏈,分成了兩個,一個是食材配送,一個是供應鏈創新。就跟大家探索一下,這里面尤其是一些治理企業的共性,還有一些不同。

            我先給大家分享幾個案例:

            有一家企業,2012年號稱是生鮮電商的元年,也就是說這一年開始,中國開始在全國各地有了生鮮電商這樣的企業,2013年全國鋪開。最先跳出來的業態叫生鮮B2C,有一家企業也是在2012年前后建立。這家企業隨時增長速度特別快,2016年的時候這家企業的營業規模已經做到了50億,做B2C。你可能看不到一個數據,這家企業有50%以上的交易額并不是來自于C端,也并不是來自于B2C,而是來自于B端,是給企業、給一些公司做福利,做團購的??赡艽蠹叶贾肋@家企業,就是褚橙的生產地,去年開始這家公司又開始做新零售。開始在武漢,在一些內地的二線城市做生鮮實體店,已經做了300家。他的名字叫“百家鮮”。這家企業我們究竟要怎么定義它?他是B2C的企業嗎?他是B2B的企業嗎?還是新零售的企業?我們今天再看這個企業的業態,會很難用一個詞來定義一家企業,我們不能說他是B2C,因為他的收入是來自B,我們不能說他是電商,因為他在做線下。所以他其實是一個全渠道的流通服務商,或者是食材的配送服務企業。

            另外一家企業,是大家比較熟悉的百果園,去年營業規??梢宰龅揭话賰|。但是他的線上做到了20億,線上發展速度非???。我們認為他是一家線下實體店,但是線上不斷提升,可能到2020年他的線上比例會達到40%以上。如果定義這樣的企業,他也不是純線上的企業。

            類似的案例非常多。

            再比如說美菜網是做B2B的,做中小餐飲配送。去年美菜也在做食品團購,也投入了巨資做美團優享,從B到C。

            反過來思考我們現在所做的行業,如果說我們把食材配送作為一個大標題和大概念的話,食材配送包羅萬象,有B2B也有B2C,有線上也有線下,其實他是打破了傳統的認知的。對我們的認知是有挑戰的。

            舉個例子,在座的可能有做食材配送的,比如說做餐飲的食材配送,你的目標客戶是企事業單位,我有關系,就從批發市場或者是基地拿到青菜,弄輛小車送到食堂去,這個生意有點多。很多人認為這就是我的生意,我這一輩子就干這個。我認為這就是我的食材配送的行業。如果說我們再結合整個行業的大盤來看,會覺得我們的思維是受限的。我們的行業認知也是受限的,所以我們提出的第一個思考,就是在座的各位的服務有沒有邊界,你的邊界究竟是什么。最后總結出一句話,就是隨著商業的不斷創新迭代,所有的產業概念其實都已經被模糊掉了,比如說新零售也好,各類的叫法也好。全渠道流通已經是大勢所趨,不管你是TO B還是TO C,線上還是線下,我們很難用一句話來定義,只要是說建立了一定的競爭優勢,在你的優勢之上縱向的拓展,從B到C或者是從C到B,都是有可能的。從線下到線上還是從線上到線下,完全有可能。所以大家今后的幾年,可以用全渠道流通的視野來定位自己或者是思考這個產業。

            第二個,我們看看市場上比較好的供應鏈的解決方案。

            我們談供應鏈創新,每日優鮮,大家肯定都知道,2014年12月成立,這家企業可以說從成立到今天不到五年的時間,拿錢拿到手軟,做了幾次融資呢?他一共做了10次融資,從2014年12月成立之初到現在,這10次融資總共拿了多少錢?12億美金,用今天的匯率算就是80億人民幣。2014年12月成立的背景是什么?在2015年之前,所有的生鮮電商,沒有所謂的一日達,沒有所謂的一小時達,那時候都是發快遞,最快發順豐,最快就是隔天到,24小時到已經是非常不錯的供應鏈解決方案了。他們就認定一個方案,就是生鮮這個產品是可以實現當日達的,是可以實現一小時達的。我要怎么解決這個問題?就是前置倉。

            這個詞語已經很不陌生了。相當于把原來的中心倉,城市倉挪到了城市的社區里面,把大倉變小倉,一個倉可以覆蓋周圍3公里的社區,就能夠實現一小時達。這個概念對市場是相當認可的,因為我們沒有理由拒絕區域說面向一個倒退的商業,商業一定是越先進,效率是越來越高的,只是手段和方式怎么實現。

            就是靠著前值倉,每日優鮮迅速發展。所有的生鮮電商中可以說是一騎絕塵。今天他在全國已經超過了1千多個倉,比如說我們都喜歡吃麥當勞,麥當勞在中國的店也就是2千多家,大家說星巴克,星巴克到今天全國也就是3千多家,別忘了他是倉,這是零售店。他下一步計劃是要做百城萬倉計劃,要做一萬個倉。

            這家企業最核心的就是供應鏈的創新,我們把原來的中倉變成了一個分布式的倉。這樣解決之后,商業模式就發生了變化。原來是人找貨,之后就變成了貨找人。因為你跟貨更近了。

            我跟徐正也聊,你認為未來的零售會變成怎么樣?他提了三個詞:

            第一是更近,進場型零售商。

            第二是更好,更好的制造型零售。

            第三個是更準,數據型零售商。

            他現在做戰略布局的時候也在圍繞這些做,比如說每日優鮮下面也有無人零售,為什么做這個?就是做近場的零售,把貨架放在你辦公室里,讓你想吃的時候馬上掃碼就可以買得到,表現出來的就是無人零售。我們從不同的角度上看待將來商業的創新之處。

            讓我們看看這三家企業的供應鏈是如何創新的。

            盒馬,沒有盒馬之前是沒有新零售的,盒馬可以說是新零售的非常典型的代表。掀起了一種新的售賣的生活方式,你認為盒馬是一個零售店,其實他也不完全是。你認為盒馬做線下,更不是。盒馬其實是一個綜合體,他創造了一種新的消費場景,他把超市跟餐飲,跟生活加在了一起。原來是兩塊的,超市做超市,餐飲做餐飲,怎么把超市和餐飲放在一起呢?甚至是在超市買了大螃蟹就可以烹飪出來,他們做了嘗試,而且非常成功。另外他也做線下,也做電子商務,所以他是把整個超市當成了一個倉庫,也是覆蓋周圍三公里。周圍三公里之內,可以線上直接下單直接送達。我們認為他的新零售場所有很大的倉儲的功能,有零售的功能,餐飲的功能,生活服務的功能。這種東西在市場上一出現,馬上就受到了很多消費者的認可和關注。但其實你會發現,像這一類的創新,已經慢慢的不是單單滲透在一二線城市了,甚至發現在很多三四線,四五線的小縣城都有了新零售的出現,就是小盒馬的出現。從某種程度上說,消費者非常喜歡這種方式的,比如說現在有一種商業,就是在縣城里,不要去北、上、廣、深,他把本地的生鮮產品聚在里面,本地的土雞、土鴨可以在這里燉,甚至可以線上買,送到你的家里去。這就是這種商業模式的繼續滲透。盒馬就是實現了這種近距離的銷售。

            我們再看一下誼品生鮮,可以說是生鮮食品連鎖中的一匹黑馬,也是剛剛獲得了投資女王徐新的投資,他從來沒有正式對外公布獲得了多少錢,但是我判斷,去年他獲得了接近1億美金的投資,這是我自己的判斷。他是怎么解決供應鏈的?我們看到的都是誼品生鮮的一家家實體店,我們認為就是賣低價菜的,但是他是如何實現效率的增長的?比如說他的菜價比菜市場還便宜30%,是怎么做到的?比傳統超市的還要低16%—20%,是怎么做到供應鏈創新的?

            舉個例子,比如說賣土豆,有1千畝土豆,把土豆按照品相等級劃分,分為ABC三級,A是最好的,C是最差的。你作為一個食材的采購商,你去采了。你可能只看中了B檔的土豆,A檔的太高了,價格太高了,不要。C檔的太差,不要,我只要B檔。你去買,他不會賣給你的。因為如果說他賣給你,那么A檔和C檔怎么賣?所以如果想直采,最好是我包了,這一千畝地都給我。但是問題如果我包了,我只賣B檔的,B檔的要丟到我的超市里,A、C檔怎么處理?對他來說是不是損耗?這樣的問題,當時對很多人做采購的時候是很現實的問題,這是供應鏈怎么解決的問題。有時候我們講究原地或者是原產地直采是非常難實現的。誼品的就是叫做垂直供應鏈,他非常重視批發市場的作用,以合伙人的方式,每攻占一個城市要在地方的批發市場建立一個橋頭堡。為什么做批發市場?就是為了解決剛才出現的問題,我會到原產地,到源頭直接包了,不管ABC幾個檔,全部包。包下來之后把我需要的那一部分留下來,然后拿到門店銷售。我不需要的那幾個檔次,在批發市場找到相應的賣家。這樣效率馬上就出現了,第一個我的成本降低了,第二個我在其他檔次還可以賺錢。所以誼品生鮮不是一個生鮮販賣店,他其實是一個供應鏈的平臺,目前他對自己的定位也是供應鏈平臺。所以他的旗下有很多業態,不單單是TO C端的誼品生鮮折扣店,還有TO B端的,還有海鮮,各種生鮮類產品。這就是供應鏈看不到的創新在前端表現出來的差異。

            我們再看食享會如何解決供應鏈的?他一樣拿到了投資,因為他的效率更高,比如說他的產品要比其他渠道便宜15%到30%。這個數據為什么會出現?很簡單,他是做社區團購。他不需要自己建倉庫,為什么?因為他是自提的方式,他不需要客服,客服是那些團長,那些寶媽,他甚至不需要花錢買廣告去買流量,他的流量來自于社群。一個群,一個團長可能有500人,你想想如果有一萬個團長呢?那他就可以很輕松的獲得500萬的精準客戶。所以他愿意以這種方式,大大的降低了管理成本和直接的運營成本。這是他的優勢。這是他在解決從貨,從倉庫到終端的商業模式,從那里把節省的成本直接反饋到商品上,能夠獲得更強的競爭優勢。

            解釋完這些案例之后得出一個結論,供應鏈創新是所有新商業創新的根本,如果沒有供應鏈創新,不可能有現在的新業態。所以我們再看前端的商業表現的時候,我們看一下供應鏈結構是如何的,這個非常重要。所以我們在談商業模式的時候,千萬不是為了商業模式而設計商業模式,而是反過來看如何設計我的供應鏈的結構,去提高整個行業的效率,降低這個行業的成本,讓大家怎么賺錢,這個才是根本。

            第四點我們再聊一聊配送商。

            前面宋小菜的同事講了,宋小菜原來不是干現在這個東西的,原來他是干網絡批發的,他想去賣菜,發現賣著賣著,發現市場并不缺少賣菜的。而且他賣的都是傳統的批發商,所以他就做了轉型,做供應鏈的服務,數據服務,倉庫的管理服務,ERP,進銷存等等,幫助賣菜的人去做交易。原來是在一片海里一起游泳,現在是做游艇幫助你們游。就是幫助大家更好的做賣菜的事兒。

            今天的主辦方觀麥最早的時候也不是現在的幫助大家解決供應鏈方案的,最早也嘗試過賣菜的事情,最后發現我還不如給你做系統,你缺信息化我幫你做信息化,你缺店鋪管理我幫你做店鋪管理,其實也會變成這樣的服務商。如果說我們按照傳統的食材配送的理解,大家可能認為我有一輛小車,有一個業務,把菜從A端運到B端,就是的生意。但是其實如果說我們再反過頭來看這個業態的話,中國市場缺什么?現在我們整個中國的面積這么大,缺什么?其實是缺聯合配送中心。比如說區域的配送商,競爭已經非常激烈了,無論是現在在哪個城市?你是同城市中有很多家都在做這個生意,大家面臨一個問題,就是拼什么?拼關系,誰有關系,我搞定誰,拼價格,誰價格更低,其實商品結構沒有發生太大的變化。因為你會發現你在這個市場上拿貨,他也在這個市場上拿貨,你拿的貨也沒有比他的貨好到哪里去。這對行業來說效率是比較低效的??蛻粢脖容^單一,所謂的城市聯合配送中心是做什么的?有沒有這樣的機構來幫助大家解決問題?比如說聯合采購,降低成本,我們缺少這樣相應的服務商,為這個行業做服務的機構。為行業做集采集配的機構。

            前面望家歡馬總講望家歡,望家歡在做所謂的城市共享配送中心,其實望家歡原來是一個非常傳統的企業,90年代起家,現在是中國數一數二的食材大型的配送商。但是他現在面臨一個問題,就是如何把全國的生意做了,如何把現在的檔次升到更高的檔次。他做全國合伙人計劃也是在做轉型。

            如果我給望家歡做一個定義的話,我認為望家歡現在是一家新型的S2B的食材服務商。S就是一個平臺,就是供應鏈服務平臺。他做完之后,我通過合伙人聯合,來實現集采集配,效率提升了。據我所了解的數據,他也能夠幫助合伙人多賺4%到8%個點,不要小看了這幾個點,可能一個點就可以決定一個企業的生死存亡。所以我們市場是需要這樣的企業存在的。

            最后一點,想象一下我們將來商業的終局和破局是什么?

            從未來發展上來講,你的破局一定是在下游,就是客戶端。你的前端的供應鏈必須要做創新,才能突破你目前行業現狀。終局在哪里?一定是上游,生產端。前面宋小菜講ALL IN上游。上游是最根本的,如果上游下游都可以解決的話,你就成為中國最牛的SYSCO,可能比SYSCO還要大十倍,但是如果我們不能聯合志同道合者,你就可能被志同道合者整合。如果你不想聯合也不想被整合,可能就面臨淘汰的這種尷尬局面。

            最后怎么創新,我也不知道。因為創始人的基因,企業的基因,你的優勢,你的目標和愿景,這個可能是因為每個人不同而不同。

            感謝大家,我就跟大家分享這么多,希望大家在將來的路上都能夠一帆風順,謝謝。

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