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            前言:望家歡1995年就成立了,總部是在深圳,目前24年來一直專注于食材供應鏈,致力于成為中國食材供應鏈服務的創新者和領導者,通過不斷的創新迭代供應鏈模式,以新技術、信息平臺為核心,尤其是去年以合伙人的模式,希望聚合全國食材配送公司、種、養殖基地、單品經銷商,食品加工企業等生態鏈企業、協同賦能,共享資源,實現從供應鏈到共贏鏈的轉變,最后打造一個共享共生共贏的生態圈。

            【望家歡】馬龍:傳統食材供應鏈正面臨巨大的整合升級

            以下是馬龍的現場演講實錄:

            尊敬的各位企業家,親愛的主辦方,先生們,女士們,大家早上好。

            非常榮幸在這里代表望家歡探討《傳統食材供應鏈正面臨巨大的整合升級》

            這個話題,這里講的內容更多的主要是從望家歡是怎么做的角度,跟大家一起來分享。

            望家歡1995年就成立了,總部是在深圳,望家歡專注于食材供應鏈、致力于成為中國食材供應鏈服務的創新者與領導者,通過不斷創新迭代供應鏈模式,以新技術與信息化平臺為核心,通過合伙人模式,聚合全國食材配送公司、種、養殖基地、單品經銷商、食品加工企業等生態鏈企業,協同賦能,共享資源,實現從供應鏈到共贏鏈的轉變,建立共享、共生、共贏的望家歡生態圈。

            經過24年,目前我們已經覆蓋到了60多個城市,建立了80多個分子公司,在10年內目標是要覆蓋到中國的2000個城市和地區。在產業布局方面一直專注于配送,以供應鏈為核心,集成了包括:農產品種養殖、中央廚房、單品生產加工、調理品半成品、電子商務、餐飲承包、農業信息大數據等產業布局。

            說到挑戰,在去年的今天,因為責任、夢想使然,我們董事長高總跟大家一起分享了望家歡的發展經歷,以及對未來的設想。望家歡構建了一個藍圖。在這個過程中,從去年3月21日開始到現在我們接觸了行業里至少超過500家同行企業,通過和這些企業的深入的交流,了解到他們的現狀,跟他們一起談未來,一起分享他們在這個行業中成長發展的艱辛。會發現每一個企業的成長歷程都可以寫一本書,如果把這些書匯總起來,可能就是中國食材供應鏈這個板塊的全書。談到未來,所有接觸的人,大家都有一個共識,就是不忘初心,沒有忘記出發的目標,都想有一個共同的愿景,讓中國的老百姓每一口都吃得放心。通過對這些企業,我們接觸這些企業的分析,會發現他們在三個方面有明顯的共性:

            第一是公司做大比較難。

            我們接觸的公司絕大多數都是月銷售額幾十萬、一百萬、兩百萬;當然一千萬以上的也有,但是每一個城市屈指可數。為什么做不大?因為這個行業,很多是夫妻店、家族式企業管理水平不高,其次是固定成本比較高,場租、人工更是在逐年增加,尤其是現在規范性政策導致的剛性成本在逐年增加。第三個是采購成本特別高,因為本身體量特別小,SKU又特別多,所以采購基本上沒有什么優勢。第四個是市場拓展方面,靠一個關系做一個單,再一個小的地方來說可能就可以賺一點錢,但是想做大,想在橫向和縱向方面再做拓展非常難。同時有些找到一點感覺,有業務的又沒錢,想規范管理的時候沒有人才、沒有規范的管理體系。

            第二個是流通成本高,一批采購損耗與加價近80%。

            我們接觸的同行公司,絕大多數的都是在二批采購,有少部分的單品會到一批采購。

            【望家歡】馬龍:傳統食材供應鏈正面臨巨大的整合升級

            第三個是信息化程度低。

            剛才盧總(宋小菜盧羽華)也說了手工在抄單的現狀。信息化程度低主要表現在兩個方面:第一是信息化的意識不足。有兩個緯度,一個是本身的從業者,很多人是沒有這個能力去使用現代化工具的。第二個是有一個明顯的特點,也就是說他們本身不太習慣,或者是不太喜歡用現代化的工具。為什么不喜歡和不習慣呢?是我們這個行業匹配的信息化工具太少,有一些工具開發出來,使用界面很不友好,這一塊觀麥做得很不錯,所以下來可以和楊總要好好溝通。

            最近幾年,類似的論壇,歡聚一堂的場面會特別多。我發現凡是咱們這種會場都會涉及到一個公司的名字,如果不提,尤其傳統食材這一塊,如果不提到這個公司就有點象小炒菜不放辣椒一樣,感覺出來不是個味。今天也是跳不出這個俗套。

            經過我們調研,現在國內大多數配送企業的毛利率大概在25%左右,綜合費用率在20%左右,凈利潤率在5%左右,我們跟美國SYSCO相比都要高很多,美國SYSCO毛利是19.1%,去年應該是18.88%;綜合費用率,國內是20%,凈利潤是5個點左右。SYSCO的凈利潤是2.44。我想SYSCO的今天可能就是咱們中國食材供應鏈的明天。所以基于這個原因,我們想成熟的市場已經放在那里了,我們現在這種三高,高毛利、高費用率、高利潤的模式,應該在漸漸的離我們遠去。接下來我們要怎么做?結合企業自己的狀況,或者是在中國食材當下的情況,我們覺得至少在五個方面SYSCO是值得我們現階段學習的:

            【望家歡】馬龍:傳統食材供應鏈正面臨巨大的整合升級

            第一個是做大規模。

            2000多年前老祖宗就告訴我們規模為王,20年前我進入平安做業務的時候,我的領導有一句話掛在嘴邊,就說“規模是通行證,業績是話語權”,你沒有規模,什么都別談。所以我們就要想辦法做大規模。

            第二個是信息平臺可以延伸到終端用戶。

            比如說SYSCO對餐廳的賦能,他協助餐廳做規劃、做產品設計,包括做一些客戶食材的編號。比如說他在給美國餐廳做一個消費偏好調查的時候,就會發現在千禧一代(1982年-2000年出生的人)的美國民眾對一種食材非常有偏好,就是有道德獲取的食材。比如說無痛處理的龍蝦,瑞士是已經立法了的,殺龍蝦的時候,不能直接丟鍋里煮,這樣是違法的。千禧一代對這個偏好超過50%,而且愿意為這個出更多的錢。

            第三個是源頭供應商合作,以點帶面,打開品類銷售寬度。

            美國是一個自信的國家,他的民族同樣如此,在美國用量比較大的食材都會想辦法控制,再反過來通過這個食材給當地的餐廳,當地的機構供貨的時候,這個食材在哪里,再推進全品類的供應。

            第四個是銷售團隊。

            SYSCO的銷售人員非常嚴,要經過30多周培訓才可以上崗,對公司所有的運營管理,各個領域的都非常熟。他的銷售人員,在客戶面前就是一個企業管理咨詢顧問,企業遇到的所有問題都能夠幫你搞定。所以才有這個數據,在行業里面比起來,他的毛利是最高的,他的凈利潤也是最高的。也就是說因為他能夠提供更多的高附加的服務,所以客戶愿意花高價錢,愿意買單。

            第五,產地標準化,產品標準化,管理前置。

            供應鏈本身有中央倉的,如果中間分揀的時候,到達中央倉的貨如果沒有標準,再做二次分揀,這個損耗、人工都有相當大的提升。所以在源頭就做了這個處理,產地來的,供應商來的,你的標準,你的包裝,所有的東西都要符合他的要求。這樣中央倉的效率就非常高,更有利于他自動化的分揀設備。

            還有他的自有品牌,占比超過10%。他在生鮮的SKU有4萬多個。

            了解了基本的行情之后,望家歡基于自身企業發展的戰略需要,接下來還會沿著我們的思路,尤其是合伙人這一塊,為了更快更好的支持到合伙人,所以我們從五個方面做了匹配:

            1、升級信息系統:提升效率,向敏捷型組織轉型。

            望家歡這么多年來一直在做一些單獨模塊的嘗試,比如說采購的,訂單的,定價的系統。效果還是不錯,所以今年公司將再投入了幾千萬的預算,準備以訂單交互和運營管理為基礎,把客戶、合伙人、供應商、生產源頭供應鏈等等這些使用場景全部集中起來,把信息流、物流,商流、信息流全部集中在一起。目的是為了幫助到我們的合伙人,讓我們這個生態圈做的更大。

            ?2、源頭拓展優化供應鏈。

            (1)自有品牌。本身我們做自己上游供應鏈,這一定是我們的核心內容,現在自有品牌涉及到九大品類,SKU接近1千左右。比如說和益海嘉里聯合出品的望家歡大米。

            (2)品牌直采方面。和全國200多個品牌建立了直營、經銷,總經銷,包括戰略合作,基本上我們的標品可以覆蓋到全國的合伙人,只要跟我們合作的,這些品類我們就直接可以做供應。

            (3)產地直供。目前全國有20多萬畝的合作基地,還有部分自有基地,基本上大宗的產品可以實現源頭的直采供應。

            (4)源頭經營。我們都知道鄉村振興現在是國家戰略,也是黨和政府在兩個一百年交給人民的一個禮物,很多企業都在參與,望家歡更是責無旁貸。去年一年我們在西南、西北跑了大概超過40個縣,都在跟各縣的政府領導談,望家歡如何幫他們精準扶貧和鄉村振興的問題。

            談的時候就發現他們有三個訴求非常明顯:第一個訴求就是怎么樣脫貧,怎么樣把他們的東西賣出去。第二個問題是在惠民工程上有哪些更好的措施。第三是在當地食品安全控制上。這三塊跟我們企業的能力是非常吻合的,于是我們根據當地政府的這三個需求,再結合我們自己的特長,設計了這個模型。我們的做法就是要到區縣去設農產品的運營中心。幫助當地的農產品上平臺,當地都有農產品的中心在運營,而且在當地,我們會跟當地企業,或者是批發商,或者是生產商,或者是配送公司合作,建立這樣的運營中心。一個是通過這個渠道,再對接到望家歡自己全國的供應鏈,讓他的東西走出去。

            第二個是通過我們自己的直營,或者是自己代理的一些品牌,直接對到那個區域,然后再通過農村電商的形式,再鋪設下去,達到惠民的目的。

            第三個是望家歡本身是做食材配送的,24年來,在我們緊把食品安全關,不容許出一起安全事故,我們在這個方面會很好的幫助到當地在食品安全方面的把控。

            這里重點是解決這三個方面的問題。

            昨天我也說,未來我們就會跟這種類似的企業聯合做,雙方的優勢都可以發揮出來,一起在鄉村振興,未來32年里,我們可以做很多很多的事情。我們也希望在座的,或者有這種情懷和能力的人,會后我們做溝通。

            3、推進合伙人,做大全國協同生態圈。

            通過合伙人方式把規模做大,有了供應鏈,有了平臺。按照我們合伙人計劃的階段,2018年是合伙人優化階段,2018年合作的公司有31家,到今年有40幾家。這種模型準確的講,從2015年就開始在深圳做測試,2016年在廣東做測試,2017年在深圳的公司體系外的武漢兩個地方做測試,包括2018年合作進來的合伙人,如果按照我們的方式去整合,再聯合采購這一塊至少可以增加4個點的利潤。在共享運營方面,至少也能增加4個點的利潤,但是去年為什么只有30幾家?我們要一邊走一邊總結。以前一個兩個有限歸納法,那雖然是對的,但是如果做大還是要做重復驗證。因為望家歡在做戰略突破的時候,還是非常穩健的。

            4、城市共享中心,做強區域協同生態鏈。

            【望家歡】馬龍:傳統食材供應鏈正面臨巨大的整合升級

            城市共享中心是基于我們在推合伙人的時候,就想到了這個管理場景,就一個城市多個合伙人之間,怎么樣協同,怎么樣賦能。其實我們的合伙人有很多種類型,這種類型的客戶又是不一樣的,尤其是基于農產品現有的現狀,大多數是需要在中央倉儲做分級的,如果客戶類型比較單一,他只要單類的產品,我們整個運營損耗是比較高的。當我們把這個共享中心建立起來以后,因為客戶的多樣性,對一類產品的品質要求,就可以形成很好的互補。應該說是1.0的解決這個問題。

            【望家歡】馬龍:傳統食材供應鏈正面臨巨大的整合升級

            第二個是物流方面,以前我們合作之前,同城的合伙人,公司都在一個地方,同一個方向都要跑一趟?,F在我們合作以后,兩家按照營業額做一個匹配,一趟車發過去。因為我們做了這種共享中心,就發現我們采購的量也大了,這個車過去送完客戶的貨之后是空車跑回來,現在是跑到另外一個地方把我們的東西拉回來,物流方面就節省了很多。目前我們在推1.0的版本,對共享中心的設計,我們現在已經有了2.0改進內容和3.0的基本思路,但是現在從1.0做,先從聯合采購,聯合運營,聯合共享場地、共享倉儲、共享貨源開始。

            同時從客戶的需求匹配的角度來開始。

            5、推進行標建設,改善行業生態。

            我們的招投標比較多。因為從小B端來說,餐館的要求對餐飲的要求,基本上品種上有差異,但是對同一個品類的要求基本上是接近的,但是大B類的要求就非常多。所以我們會通過共享中心,吸引足夠多的公司共同制定一個標準,再延伸到產地,再延伸到客戶,把這個標準慢慢的建立起來。

            從資質標準方面,一個供應鏈公司需要什么資質,我們發現一個奇怪的現象,做小B端的可能不覺得,做大B端的,去一些公司會發現各種五花八門的獎牌都有,而且什么樣的機構頒發的都有。實際上供應鏈這個行業是很專業的,應該有專業的機構來給我們做評估。比如說你的信譽好不好應該是由消協決定,你管理體系有ISO認證,比如說你的信息化程度高不高,官方的有沒有?沒有,咱們是不是可以考慮為供應鏈而生,為供應鏈而死,為供應鏈奮斗一輩子的觀麥,你的企業信息化程度怎么樣,可以評一評。而不是每一個做IT公司都可以給一個企業說信息化怎么樣。我們現在就是這樣,招標的時候會做這樣的設計,我們希望把這一部分規范起來。

            還有一個是安全標準,食品安全究竟有哪些控制節點,怎么樣控制才是合理的?我們需要把這種標準做出來,而且是可行的標準。

            最終是服務的標準,我們給客戶提供什么樣的服務是合適的,一個行業的成長規范發展,一定不是一個企業、一個人能完成的,需要一群人,或者是需要幾代人一起來努力。才能推進咱們這個行業的發展。比如說我們哪一天到達SYSCO的狀態。但是我想從最近的整個行業發展事態來看,這個行業一定要做大,一定要做強,一定要規范的這種步伐是一定不會停下的,一定會往前走。

            我們想在前進的過程中,一個人可能會跑得更快。但是一群人走,我們才能走得更遠。更多的時候人都是有貪心的,怎么樣能夠走得又快又遠又跑得久呢?這是我們要思考的問題。

            最后還是再重復一下望家歡通過百城千人合伙人計劃,我們的合伙對象是寬泛的,首先一定是志同道合的,不管你是大B端,小B端,種養殖基地,生產加工企業,經銷代理商,以及有能力想為中國的食材供應鏈做一些事情的人,都可以跟我們一起合作,包括共享中心的建設,鄉村振興的計劃,包括對推進整個行標的建設,這些事情都需要整個領域一起來努力,一起來完成。

            我今天的內容就到這里,謝謝大家。

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