摘要：農產品的創新不是單點的創新，單點創新不解決根本問題。種得特別好不代表賣得特別好，會賣不代表你的產品穩定性特別好。所以所有的創新，只有打包成一個創新包，這個企業才能有競爭力，而單點的創新是不足以支撐一個公司能夠成為一家相對持續穩定并且盈利的公司的。
以下是呂雅麗女士在現場的演講內容
大家上午好。在下午的圓桌論壇之前一共有15位主題嘉賓，只有我一個女士。另外，在今天的這些人里，我是比較不太一樣的身份，因為在2002年我進到餐飲食材供應這個領域，一直到2015年整整是14年的時間。曾經工作的外資公司（美國smithfield與比利時Artal合資的），2002年就給肯德基供應漢堡初坯，有多少粒芝麻，其中黃芝麻不允許超過多少粒，我的供應鏈是從這個時候開始的。我門公司也曾經是必勝客奶油酥皮湯的“酥皮”獨家供應商，更是肯德基葡式蛋撻上市全國三家供應商之一的一家供應商。后來我工作的一家公司，也是肯德基雞肉全國當時僅有的兩家T1供應商之一。我在過去的14年當中，很長時間的工作是圍繞餐飲食材供應來做的，中間在小肥羊工作的時候，西貝、海底撈、真功夫等等都曾經是我的客戶，所以我餐飲供應的經驗超過水果供應的經驗。但是我很希望在今天之后，在水果里面懂餐飲供應的，有我。在餐飲供應里懂水果的，也是我。
前面三位年輕帥氣，他們講模式講得特別好，我就不講了，因為講不過他們。但是我會講案例，我會講我們是怎么做的，怎么看的，怎么落實和落地的。所以我們的整個主題是“如何通過大單品的打造去實現利潤和銷量的雙增長，如何成為企業發展的引擎”。
莊怡成立于1990年，第一家把柚子賣到歐洲，突破了食品安全的技術。在我們的技術里面，第一也是我們最擅長的，就是食品安全的技術。除了水果，包括蔬菜，包括茶葉，基本上沒有極特殊的情況，用一年的時間都可以管到歐盟出口的標準。第二個技術是采后處理的技術，尤其是柑橘品類的，第三是種植的技術。所以我們相對來說是一家技術和市場雙驅動型的公司。
我們有歐盟標準的基地等等，有一些專利、商標等等。我今天重點想說的是三個認證，一個是G.GAP全球農業良好操作規范，第二個是美國的FDA認證，第三個是歐盟有機認證。我們曾經做過中國的有機，現在做的是歐洲的有機。
稍微說一下創新，農產品為什么很難？包括供應鏈為什么很難？前面張總、陳總都講了很多，核心的是一句話，就是農產品的創新不是單點的創新，單點創新不解決根本問題。種得特別好不代表賣得特別好，會賣不代表你的產品穩定性特別好。所以所有的創新，包括設備的創新，服務的創新，產品的創新，技術的創新，標準的創新，體系的創新，體驗的創新，管理的創新，包括剛才說的合伙人制就是管理創新。包括前面的種植是技術的創新，所以只有打包成一個創新包，這個企業才能有競爭力，而單點的創新是不足以支撐一個公司能夠成為一家相對持續穩定并且盈利的公司的。這也是我們這么多年的一個觀點。
莊怡的定位：上游的小、散、亂、弱，下游的不規范和好商品不溢價，缺標準，缺體系，缺服務，缺一條體系打通的能力，我們做的就是這個鏈條的打通工作。
第二個觀點，所有的農產品，不管是菜、肉、果，都需要的是一體化的解決方案。
莊怡市場端做得比較多的是下面幾個事情，產品分級，確認包裝，素材提供，信息互通。種植端做得比較多的是銷路和技術。但是要想規?；陌l展還缺兩個，第一個是資金，第二個是農資。我們也想在這個領域里面有一個小的叫法，叫“好柚幫”，如果能夠實現全面幫扶，整個大單品的閉環才能做成。對于大單品來講有幾個關健詞：產業鏈、做閉環，這是能夠走出來的一個很高效和國外成熟的方式，也比較適合于中國現階段的方式。
如果這兩個都做到了會是什么樣的公司？就會成為水果界的溫氏，這是我們對大單品發展的研判，技術加銷路有可能會成為水果界的溫氏，但是一定是大單品。大單品才有規模優勢，才有大機會。希望是莊怡。
接下來比較多的講案例。我們一直說的一個很重要的觀念，我們要看用戶到底需要什么？用戶僅僅要好產品嗎？什么是好的產品？我們認為的“好”是不是用戶能夠理解和體驗到的好？是不是他能夠感受到？
我們經常會說一句話，核心競爭力就是：讓知道做不到，我們的標準包對外是公開的，但是做到不容易。我們會把產品按照不同的客戶和不同的渠道去做分配和組合。分別匹配不同的產品包，在我們的產品標準上，會把他分成6個標準包：第一個是安全等級，目前主要是四個，歐盟有機，歐盟標準，無公害標準、零農殘。接下來是品質等級，品質主要有糖度、酸度，硬度，當然還包括香氣、顏色等等。外觀等級，中國很多消費者是外貌協會，所以為什么過去會有染色、有催熟，有膨大劑，因為小的、丑的不好賣。所以在這個里面對于外觀的等級也分了一下。接下來對于蜜柚專門分了紅度，紅不紅。不同的水果大小好賣不同，所以也分了單果規格，最后是整箱的凈重。產品分級后，按照不同的客戶進行匹配，線上線下客戶，還有出口的客戶，分別匹配不同的產品。因為對于線上的客戶要求的單果重要均勻，而線下的客戶對果子外觀和單果均勻度的要求和“電商客戶”是很不一樣的。
我們認為好的產品有幾個緯度：
第一個，好的產品一定是適合客戶，滿足用戶的。
莊怡比較關注用戶和客戶，誰是用戶？掏錢的，花錢買的是用戶。賣貨的是客戶。但是用戶和客戶很多時候需求是相悖的，是不一致的。對于用戶來說，我想吃口感好的，對于水果口感好就一定要成熟度高。但是對于客戶賣家來說，成熟度過高，幾天就爛掉了，他不敢進。所以我們在市場上買到的很多后熟的水果，絕大多數都是六七成熟的，你想吃九成熟的就很難，就給了微商很多的機會。這是用戶需求變化的原因。
對莊怡來說，我們說首先要滿足用戶，到底消費者要什么？這是王道。最后一步是掏錢買單的那個人，決定了整個行業往哪個方向走。
滿足用戶之后，產品還要適合客戶，要給到客戶想要的，而不是莊怡想賣的。
什么是好的產品？最重要的一條，標準清晰！我們會跟很多的零售商溝通，包括很多的消費者溝通，用戶不專業很正常，但是很多零售商也一樣，他說你的東西得好吃。我們問什么是好吃？糖度多少，酸度多少，上市周期多長？成熟度多少？零售商又來一句話“反正就是好吃”，我說你得給我標準啊，“沒有標準”就會變成經常大家在扯皮，很難在一個量化的緯度上進行溝通。所以這就是好的水果或者是好的產品，首先要有標準。我們在做任何一個產品，先說標準是什么，標準不見得越高越好，哪怕是二級果也沒有關系，符合二級就好。三級果就是符合三級三級，關鍵是分級清楚對應準確。
量身服務，客戶想要的，真的要理解他想要什么。
共贏的解決方案。
案例一：這是我的合伙人。莊總，這是在家樂福莊怡供的三個柚子，都是白柚子。第一個是二級的標準，2.18元的售價，歐盟一級標準的5.9元的零售價，透心甜的是歐盟特級，這個售價是8.8元，同樣是白柚子，為什么不一樣？因為標準和對應的用戶的細分不一樣。
案例二：每日優鮮的產品組合。剛才說的是線下要求要外觀好，但是線上不一樣，第一個是要求有賣點包裝吸引人，所謂我們定制了個性獨家包裝，第二個是重量均勻，2.5斤到3斤的，就在這個范圍內，上下不允許超過。整個平臺的蜜柚60%是由莊怡供應的，其中2017年供應了超過120萬個柚子，整個產地是120天，也就是4個月。意味著什么？每天超過1萬個柚子在每日優鮮的平臺。同時這一萬個柚子，一單就是一個柚子，意味著他每天的蜜柚上超過1萬單，由蜜柚引流帶來的超過1萬單。
案例三：葉氏兄弟水果連鎖。我們的邏輯和家樂福一樣，我們都是解決方案的邏輯。最貴的是水蜜柚，第一個是促銷白柚，二級標準，10塊錢兩個。接下來是一級白柚，3.99元/斤。
案例四：各種小蜜柚。這是珍珠小蜜柚，發現很多家庭只有夫妻兩個或者一個小姑娘，一個人喜歡吃柚子，三斤多的吃兩三天，吃一半還得放冰箱里。所以我們定制了迷你型的小柚子，專門供給白領和人數少的家庭。第一個是禮盒型，第二個是跟天貓定制的，有一些小柚子，這個品牌是莊怡的品牌。第三個是給盒馬鮮生定做的，內在的標準稍微有點不一樣。大小規格是一樣的。
案例五：剛剛上市的蜜汁鳳梨，鳳梨的來源是兩個，一組數據和兩個電話。調研了一組數據，家樂福全年，在西北有一個連鎖系統有42家店，一年的鳳梨的銷售量是909萬，看到這個產品在水果連鎖店專業線上的機會。第二我們和每日優鮮和京東分別打電話，了解他們的需求。發現對于高成熟度的、口感好的，汁水多的鳳梨是有市場需求的。
這個是我重點要講的，在產品正式上市之前會在終端和用戶持續的溝通和互動，還是那句話，滿足用戶。到底消費者要什么？這個是我們要持續說的，不是我以為的，不是我們拍腦袋的，到底用戶要什么？我們在持續的跟這些用戶溝通，男士、女士，孩子，老人，他們到底喜歡吃什么樣的鳳梨？糖度是怎么樣，酸度是怎么樣，成熟度是怎么樣？到底喜歡硬的還是軟的？能不能削皮，需不需要服務到削皮？預計產品在四月初上市。
這些是我們選擇產品的思維邏輯，用戶為什么會選擇我們？降低成本，提升效率和創造價值。
這三點要做到，一個是從用戶需求出發，永遠的關注用戶的體驗；第二個是產品的標準化和服務的定制化，這是我們作為供應型的公司要做到的；三個是要一起共同努力，創造價值。
剛才劉傳軍講的時候我很有感受，一個每日優鮮的平臺一天超過1萬個柚子，望家歡的高總也在，我們原來是小肥羊出身的，小肥羊除了羊肉這些賺的利潤，菜的利潤都不高，真正高的是飲料酒水，這些怎么做出來？在餐飲做的時候，餐飲不需要外觀很漂亮的果子，我們以蜜柚為例，一塊錢的白柚子，如果是外觀很差的甚至有一點點小的形狀差的，在產地可能就5、6毛錢就賣掉了。但是這一些如果在餐飲上剝了皮，一盤賣9.9或者是5.9元，這個簡直是太好賣了，成本2、3塊錢賣9.9元，很好賣的。吃火鍋，吃燒烤，或者是冬天很燥的時候吃柚子。但是這個中間就是信息不對稱帶來的浪費差不多有40%。餐飲企業到批發市場說我想買這樣的，買不著。而我們想賣，賣不掉，還得很便宜的處理掉。如果能夠打通這個信息差，對于餐飲企業，他節省了20%，中間剩下的20%，高總賺10%，我賺10%，這就是這個行業的機會。真正把資源整合起來，這是一類。
還有一類很大的機會，就是去做榨汁，產地很多獼猴桃都爛掉了，臍橙都爛掉了，如果用一點點蜂蜜調口感，這是非常高的利潤，也非常健康。但是這里有幾個問題，第一個是要用工業化的炸汁機，第二個同時要出汁多，這個設備去年已經很成熟了。這些都是機會。
再接下來是數據，通過我們的分級，我們的客戶，大家都說生鮮不賺錢，但是分級之后利潤增加了37%，通過這樣的分級，莊怡能夠活下來，作為一個很小的公司走到今天，就是因為我們真正是滿足了用戶，真正關注客戶。再接下來是通過產品升級提高了綜合毛利率。
當我在小肥羊的時候一直在想：雪花牛肉很賺錢，羊肉為什么不可以做雪花羊肉？通過這個方向做出來的雪花羊肉，內地叫做三D至尊，368一斤，賣一噸雪花羊肉的量可以比賣一百噸羔羊圓卷的量。第二個我們看到牛肉有生吃的，羊肉可以嗎？這樣在技術上有很多要求，但是我們做出來了，生吃羊肉；有很多人說羊肉可不可以吃出很好的燒烤？我們做了羊肉太陽卷；再接下來有沒有辦法把羊肉的一些地方做特別部位肉的升級？我們做了魔方肉、蝴蝶排等等。我們針對南方，上海和廣州、深圳這邊的南方，羊肉的肥瘦比是22%，針對華中、河南、北京、天津，肥瘦比是23%到24%，針對西北、東北是25%到26%。做生產的時候把肥瘦比就搭配好，業內絕大多數的羊肉卷和羊肉方胚你問他肥瘦比，他都不知道。當我剛去小肥羊的時候隨機抽選，有的肥瘦比是18%到19%，有的27%、28%。但是為什么我會這樣用標準化來做這個事情？是因為從02年到2010年，我是被國際餐飲連鎖大客戶煉出來的，我是被肯德基、麥當勞，被他們約束出來，因為成熟的連鎖企業要求標準可量化，過程可管控，結果可倒推。
任何一個行業都有機會，但是整個看起來，我今天把幾句話作為最后的總結：
第一，真正要關注用戶的需求，而不是自己想賣的東西。
第二，給我們客戶提供的不僅僅是產品，一定是解決方案。
第三，現在真的是到消費升級的時候了，我們要想盡辦法在賣原料，賣簡單粗加工的基礎上提升產品的附加值，真正把產品做到讓他有差異化，并且能夠感知到。
所有的品牌就是解決兩個問題，第一是認知，讓人知道，第二是認可。但是品牌在中國農產品品牌中之所以這么難，甚至認為還沒有出現很多的C端品牌，就是因為一切品牌化的基礎是標準化，規?；?，才有機會品牌化。
另外：說一下烘焙類。大概十年前認為烘焙類有一個很大的機會，就是速凍面團，其中有兩個明星產品有機會，一個是牛角包的速凍，一個是芝士蛋糕，我們十年前就看到了。
最后莊怡有一個夢想，希望讓世界能夠愛上中國水果，水果不僅僅進口，也能出口，不僅進口是有標準的，國產的水果也是有標準的。作為蜜柚，這是中國原生的品種。在種植端40到50億的市場容量，從種植到零售，超過500億的市場規模。只要我們抓住任何一個大的單品伸進去，挖一千米深，才能真正實現標準化，規?；?，未來往品牌化邁進。
很希望和各位同行、前輩、專家一起同行，讓我們在這條路上越走越遠，很開心認識大家，謝謝大家。
