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    1. 前言:在新零售到處崛起的時代,如何建立自己的優勢壁壘?本土品牌如何應對大品牌的擴張?生鮮店做加盟還是做自營好?是否要建立自己的供應鏈體系?青島四海綠倉是由君茂資本領投的FAF模式的生鮮供應鏈公司,通過集裝箱門店在當地發展至知名品牌。他是如何做到的?

      【觀麥生鮮CEO專訪】百果園強勢鋪店,本土連鎖生鮮店四海綠倉如何破局?

      大家好,我叫唐小敏,是山東四海綠倉農業科技有限公司董事長,畢業于哈爾濱工業大學,后來在南開讀MBA。之后一直做了十多年的供應鏈,不過是做工業方面的,在船廠還有化工企業做了九年的供應鏈管理,后來于14年離職,開始全職做生鮮行業。

      公司成立于2016年,是由君茂資本領投的FAF模式的生鮮供應鏈公司,FAF是什么意思呢?是farm and family,我們是把產品從農場帶到家庭,我們希望通過這種互動,把人帶到農村去。公司從17年開始鋪建集裝箱門店,到目前為止已經發展到了43家,年銷售規模在3000萬左右,現有公司員工33人。

      選擇生鮮行業也是個人的職業發展,當時在企業感覺能夠一眼望到頭。之前也做過一些論壇、網站,后來在選擇方向時,考慮到吃穿住行,這四個與人們息息相關的行業。但唯一可能還沒有被做起來的就是生鮮行業,所以我們就選擇了生鮮行業。

      四海綠倉在開設第一家門店時,從前期立項到最后開業,大概花費了兩個月時間。在設計方面經過了好幾版的修改,從最開始的集裝箱樣式,后來又改成活動可拆卸結構,當時做出來后很難看。公司立項結束后,政府人員前去查看,說這個門店太難看了。于是我們又委托青島市設計院重新進行設計?,F在的門店是經過三版的改進的,從保溫層到里面的設備都經過了好幾版的優化。

      在店鋪的選址方面,主要是圍繞幾個方面進行選址,一個是小區的居住率,小區規模的大小,另外周邊的建筑情況?,F在公司的大部分門店都是開設在市政的一些廢棄的路口以及公用的非市政的綠化,少部分的是跟物業合作的,大部分是政府以協議的形式提供的。

      10家店和20家店是不一樣的,隨著功能增大,每個人都面臨著管理半徑的問題,在這種情況下,公司進行分組管理。孫子兵法上講“治眾如治寡,分數是也”,通過分組形式,把門店分組,把一些運營模塊進行分組管理。

      在門店的經營上,也走過從自營到加盟的過程。自營少的時候能夠忙過來,但是多了就是問題。主要是涉及了兩個問題,一個是積極性的問題,企業如何怎么激勵員工,因為員工的訴求和自己做的訴求是不一樣的**。其次生鮮行業本身的損耗問題,如果員工的責任心不強,損耗是沒法控制的。**所以后來在兩種模式并行了一段時間之后,就逐步把自營取消全部轉成加盟,因為加盟表現出來的積極性,他與自營是完全不一樣的。

      相比自己開店會有怎么樣的優勢呢?第一我們有供應鏈的支持,第二有品牌的支持,第三有營銷策劃的線上支持??赡茉瓉韨鹘y的開店的,是沒有這個能力的,而且如果自己做這套的話非常貴,四海綠倉就把這些整合起來,公司統一做,成本大家都低了??赡茉瓉碜约航洜I門店需要兩三個人,需要倒班,需要現場采購。通過加盟的形式,把門店的人數降為一個人。整個效率都提升,降低成本。

      在加盟上,主要涉及了幾個方面:第一,最主要的方面是對加盟人的考察**,**因為這個項目對政府的承諾是帶動就業,所以在人員的選擇上,需要經過初步的資質審查,優先退伍軍人,下崗職工以及畢業大學生。其次是家訪和面試,因為我們要保證加盟人符合政府要求。

      第二,考察加盟人是否有經營才能,目前來看,同一個門店不同的人經營有很大的差異。所以也是逐步完善加盟的管理制度。原本最開始是成立審查制度,后來模仿銀行信用卡,當加盟人提交資歷后,需要再提交幾位聯系人的聯系方式,以及房產和征信。在我們看來,如果加盟人沒有朋友,征信又不好,那么在經營上打交道就會很難。

      第三,在培訓方面,門店發展到二十家店時,培訓成了問題。特別是今年過完年以后,其實有一段時間培訓沒有跟上開店的速度,造成了每個門店的經營差異特別大,后來就在這方面加強了培訓的觀念,把之前他們踩過的一些坑和問題做成方案培訓給加盟人,讓他們一致性提高。

      現在門店發展其實最困難的有兩個地方,一個是門店的落地,因為門店的落地需要政府還有各級地方政府的配合,雖然政府非常支持我們,但是在實踐過程中還是一個新鮮事物,在很多地方沒有很明確的地方,需要反復溝通。第二個,供應鏈方面是一個瓶頸問題,當時在幾家店的時候,矛盾不是很突出,但是發展到十幾家時,隨著品類的增加,門店的增加,配送線路的增加,效率就成了問題。

      現在公司基本上按照每年一倍營業額的速度增長,未來公司在門店發展方面,在本區的速度會逐漸放緩,逐步增加自提業務,團購形式。對于我們而言,終端只是一個形式,門店還是別人的門店,根本還是把基礎的供應鏈做好,逐步降低供應鏈的成本。因為我們去考察過一些其他行業內的標桿企業,他們整個物流的成本把控在三四個點,但整個生鮮行業都在十個點以上,這是生鮮行業與其他行業的差距。

      自己發展供應鏈,有一定的好處,相應的也會存在一些弊端。好處就是可控性強,公司對于產品的品質效率都可以管控。弊端來說,因為供應鏈涉及到幾大產業塊,模式則會更重一些。但從長遠發展的角度來看,供應鏈是必須要做的。在我看來,隨著競爭還有生鮮配送行業的發展,最終競爭就是觀念、產品以及服務之間的競爭。在其他方面的競爭,逐步的企業優勢差距會變小。但是如果能在供應鏈和產品占據絕對的優勢,那么企業在競爭中的優勢就會越大。

      在生鮮配送方面,四海綠倉不僅為自有的門店配送,同時也為一些大B客戶進行配送,包括政府食堂等。一些大學目前也在洽談當中,公司未來會繼續發展b端客戶,客戶類型可能包含自有門店,也可能包含企業食堂以及一些小型的連鎖企業。主要模式就是客戶把自己的供應鏈交給四海綠倉,有我們為他們提供服務??蛻艨梢杂米约旱墓?,也可以用四海綠倉的供應商。未來公司會逐漸將供應鏈做成基礎設施,提供給B端客戶,現在則主要是以自己的客戶為主。

      當時15年發展配送的時候,公司有一套小系統。但這套系統沒有權限管理,沒有多用戶。沒法支撐業務的發展。以至于到后面供應這套系統,效率就成了瓶頸。

      現在在全國生鮮行業當中,生鮮傳奇、百果園等生鮮超市都逐漸發展壯大起來,目前進入青島市場的就有每日優鮮,百果園等生鮮超市,這些生鮮超市的涌現對四海綠倉也有一定的影響。

      正面的,大家通過看到生鮮行業內有的企業已經發展壯大,證明這個行業是可行的。如果大家做了多年還是在摸索階段,那就需要思考這個行業到底是否可行。

      負面影響上,我有去考察這些生鮮超市的門店管理、門店裝修以及產品供應鏈,四海綠倉在這方面還是有很大的差距。四海綠倉畢竟還是一個本土企業,這是企業需要去加強的地方??紤]和對方是否在產品或者一些小眾的產品上有合作的地方,畢竟生鮮市場足夠大,不是像傳統互聯網是一家通吃,生鮮行業是一個大家共存的情況。大家在細分市場領域,根據自己優勢,找準企業定位,大家都會活的很好。

      公司發展到目前,主要在兩方面有著自己的優勢。首先四海綠倉屬于本土企業,發展到現在有四十多家門店,在黃島區是最大的水果連鎖門店。其次定位差異,生鮮配送行業與傳統的互聯網行業不同,互聯網行業是個一家通吃的行業。四海綠倉只需要服務一個小區20%的客戶,不是要服務所有的客戶,清楚自已服務的客戶群體,定位清晰。

      目前公司遇到的問題,一方面是產業完善度的問題。但是現在看產業的完善變的越來越好,原來自己要寫系統,現在不用寫了?,F在很多國產產品這個標準化程度也很高了,有些產品的質量可能和進口的差不多。這是產業向好的方向發展。另一方面,對我們而言,可能持續的問題還是產品質量以及對客戶的把握。對于顧客的服務怎么去完善,這是一直要去做改善的地方,任何時候都不能大意。

      在未來的三五年內,四海綠倉能夠拿下青島的市場10%左右就可以。因為這個行業和純粹的互聯網行業不一樣,純粹的互聯網行業,增加一個城市只需要增加幾個運營團隊和服務器就可以達到目的。但是生鮮配送行業需要增加供應鏈,需要人員,屬于實體行業,只不過是接觸互聯網改造的傳統行業??焖贁U張反而會出現問題,所以三五年可能都還是扎根在本地市場。

      下一步公司的發展,還是把供應鏈做成基礎設施,如果公司給別的門店做配送,那**么首先效率要比客戶自己做得效率高很多。因為你要給客戶省錢,自己還要有利潤,那么就必須把基礎設施做起來**。如果能夠做到這點的話,將來很多的B端還有一些小型的門店,這個市場是會拿下來。但是做這方面需要延伸整個上游,從產品的包裝標準化開始。

      另一方面,隨著客戶的增加,公司會做一些更加細分人群,比如原來說的半成品菜的客戶,當時在一些小的市場做一些細分客戶,比較困難。但現在我們在一個相對大的市場,再做細分客戶,可能性就增加了很多。所以慢慢的我們會增加這種細分客戶,比如半成品菜,可能會做學生早餐的果汁配料等。

      把上游一些基地的產品拉到四海綠倉,他有客戶,四海綠倉則提供倉儲,分揀,物流等服務,讓專業的人做更專業的事。上游基地把精力更多的集中在產品種植,提高產品質量。我們提升配送效率,產生剩余價值,而不是說在產品的差價上。將來,基地把配送的客戶交給四海綠倉,基地配送客戶原來是多少錢,四海綠倉還是多少錢,但是會收取基地的服務費。以提供服務的方式來生存,這可能是比較簡單的,而且將來是能夠做到的。如果是全產業鏈都做的話,這條路是會很難

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