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            摘要:流通的過程是怎么樣把產銷對接的過程,所以我們做了很久,就會發現“骨干”這個詞在里面起著非常重要的作用,第二個是“分銷”,到底是賣給什么樣的人?他們的價值在哪里?怎么樣用骨干的方式連接上游?

            以下是張琦先生在現場的演講內容

            剛才兩位嘉賓都講了一個很有趣的事情,就是做這一行非??啾?。因為這一行整個供應鏈的過程是流通摸索的過程,怎么樣把下游的定單匯聚到上游,等等實現定單的對接,怎么解決產銷的矛盾。我們在這里做了三四年,有一些經驗和大家分享。

            今天分享的是中國生鮮骨干分銷網絡。流通的過程是怎么樣把產銷對接的過程,所以我們做了很久,就會發現“骨干”這個詞在里面起著非常重要的作用,第二個是“分銷”,到底是賣給什么樣的人?他們的價值在哪里?怎么樣用骨干的方式連接上游?我們做了多年德經驗,和大家分享。

            3萬億的農產品流通市場,宋小菜怎么抓這個抓手?從創業初期就開始想明白了幾件事情:第一件事情,宋小菜的菜講的菜一定是食材,有很多很多的品類。但是我們在選擇創業初期,為什么只做蔬菜?我們有自己的考慮。第一個是在整個供應鏈流通的鏈路里面,希望做的事情不是天女散花,而是一竿子到底。因為只有一竿子到底才能把這個作物或者是某一個品類的整個鏈路里面的情況全部摸清楚。在座的應該都是在生鮮行業的,生鮮行業是一個極其復雜、專業化的行業,每一個品種、品類都有他自己的玩法,都有他自己的生產方式,都有他自己的流通方式,甚至有他自己的潛規則和行業規則。所以我們希望我們做的事情是一竿子到底。所以我們會先聚焦于蔬菜。

            觀麥-第二屆食材供應鏈產業論壇【宋小菜】聯合創始人張琦:生鮮骨干分銷網絡

            也許大家會奇怪,為什么會蔬菜?蔬菜是整個生鮮流通領域里面消費頻次最高的,因為蔬菜是每天都要吃的,水果或者海鮮可能過幾天吃一下,生活條件好了可能吃個海鮮。但是蔬菜是每個人都需要的日常的消費品類。所以我們只做蔬菜。

            第二點,剛才劉總講的時候有一句話非常認同,叫做“菜比肉貴”,我們去國外看,一盤沙拉的價格跟牛排的價格是差不多的。所以在這個品類里面,將來一定有溢價的空間,包括未來CPI松綁之后一定有空間,因為蔬菜最后的價值一定會回歸。所以蔬菜領域一定會有更大的盈利空間。而且在未來好的品種,好的味道的蔬菜出來以后,他的溢價能力將會更高。

            最后一點,蔬菜是一個非常非標的領域,相對于生鮮里面的水果或者是牛羊肉或者是海鮮,這些可能是凍品,相對來說比較標品。但是對蔬菜來說非常小散,所以我們做這件事情,希望通過互聯網的方式,通過新的方式能夠把這種小散的現象聚集起來,形成我們自己的壁壘。所以我們想說門檻很高,我們先進去做,做成壁壘。

            所以我們一開始就想明白了一竿子到底的這件事情,先做蔬菜。

            只做批發,為什么只做批發?在交易鏈路里面,我們需要影響上游、影響供應鏈,必須有比較大的體量。所以天然的批發在規模上能夠支持到這個體量。另外,我們看整個流通鏈路里面,越到下游,越往下走,用戶的需求是越個性化的。比如說家庭端的需求,小餐館的需求也是非常個性化的,所以說如果我們通過批發的方式,通過批發的服務商能夠服務下游的用戶,那么他的穩定性就會比較強,能夠解決當中的很多不確定性的個性化的東西。所以我們會選擇批發。

            當然大的批發的規模在未來一定能夠降低流通成本,所以批發是一個抓量和抓效率的控制。

            只做交易,有很多新互聯網生鮮公司,有做黃頁的,有做信息的,有做撮合的,為什么我們一開始就要做定單這件事情?我們回想鏈路里面上下游的痛點,上游的痛點,對農民來說核心的痛點是想把菜賣出去,剛才也講到了西紅柿爛在地里,我們也遇到很多這樣的情況,包括陜西的大白菜也有爛在地里的情況。所以我們想上游的農民或者是上游的生產者最核心的是要拿到定單,是實實在在的定單,而不是信息本身。而對于下游的用戶來說,下游的流通來說,核心是要有穩定的貨源,核心也是定單。也就是說我不光要看得到,必須買得到,才是穩定的貨源的保證。所以從一開始就聚焦定單。

            整個流通鏈路里面,有一句話叫做“噸位決定地位”,噸位就來自于你手上實實在在掌握的定單,這個在流通和交易領域,定單是一個核心的抓手,所以從一開始就把自己定義為一個京東的模式,也就是說所有的采購和定單都是抓在自己的手上,通過定單能夠影響上下游,能夠改變上下游。這個是我們整個創業的初心。

            宋小菜的業務很簡單,針對的是1300萬生鮮蔬菜的零批商,對接上游的生產者。在這個鏈路里面,生鮮的零批商在流通領域起著重要的服務的價值,其實農貿市場是最小的,農貿市場承擔了城市80%的蔬菜的流通,更重要的是以農貿市場為節點輻射周邊社區的服務功能會越來越強,而現在農貿市場的整個流通結構也在進行改變。以前印象中的農貿市場很多是大家去那里買買菜,但是現在農貿市場更高的交易結構是來自于服務周邊的一些單位,一些食堂、飯店和周邊的家庭。所以他的采購的功能,他的粗加工的功能,他的配送功能,已經體現出來了。所以像這一些市場的小散的經營戶已經成為整個流通鏈路里面的服務的非常重要的角色。因為他們最懂用戶,他們也最懂蔬菜,能夠做最好的分揀和加工,他們能夠非常靈活的響應周邊的配送需求。我們去小飯店吃飯會打電話到隔壁菜場,說“老王,你給我送點菜來”,很快,一公里之內的老王就過來了。所以我們在鏈路里面服務這個關鍵的結點。所以說“骨干”的重要性,當然后面會分享骨干在上游的情況。

            宋小菜在這個流通的過程中,不做供應鏈,只做反向供應鏈。應該怎么理解?

            對于上游來說,上游需要三件東西,那就是規模、明確和穩定的定單。定單量大了以后,才能在上游有話語權,對于上游的生產者來講,我有大的定單量,才能組織生產,才能跑通成本控制。明確,因為所有的定單給到上游,他是需要按需進行生產的。比如說以前的生產方式是農民也好,生產者也好,反正是先種,種完之后自己賣到下游去,但是有一個問題,到底有沒有種對?就算種對了,分揀、包裝、需求是不是能夠匹配下游的需求?去到下游之后貨是不是可以很快賣出去?第三,我這樣的生產是不是能夠穩定持續的產生盈利?所以我們做了一件事情,把下游用戶的需求收集整理,不斷的反復的跑,形成數據,回饋到上游。

            我們在做一個蔬菜的商品庫,將蔬菜定義得非常精細。

            舉個例子,我們給到上丟定單,比如說土豆,我們會根據土豆的屬性定義幾個,土豆到底是什么品種的土豆?是脆的荷蘭15土豆?還是粉的土豆?這對于用戶的需求是第一個直接的感知。第二個,對于整個批發的過程中,批發商一定會想到幾個事情,這個是哪里產的土豆?這個土豆的品級是怎么樣?我們會把土豆的品級也定得非常精細,比如說我是叫做一級土豆,這個一級土豆就應該是每一個是4兩起步,每個都應該是套網套的,每一箱都是50斤裝,用紙箱做包裝、封箱的。二級和四級土豆是什么樣的?可能是沒有大小規定,用蛇皮袋包裝的。精品的土豆可能是去到高級的飯店或者是高級的社區,四級的土豆可能是去到外賣的農貿市場。所以在這個里面,我們會把用戶的需求通過互聯網的方式,通過數據的方式逐步沉淀在APP上。

            這一些需求反饋到了上游的生產上,所以我們在想整個過程,這個反向的過程,我們稱之為“以銷促產”。

            在上游有很多的生產主體,看到看有的生產主體就有38萬的大型的生產基地,180萬的農業合作社,600萬的農民經紀人,這些人都能夠成為我們整個定單消化過程中的很重要的連接上游。

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            上游根據需求生產完之后,通過第三方的骨干,以及城配物流去到我們所在的農貿市場的用戶指定的提貨區,用戶提完貨之后再進行下一輪的需求的滾動。在這個反向的過程中,我們抓住效率,第一個是會看見農貿市場,包括現在最主要的核心農貿市場是城市的二級批發市場以及飯店配送的農貿市場,這些農貿市場其實是整個流通需求里面非常核心的需求點。所以我們整個流通的鏈路里面,因為體量非常大,所以在現有的鏈路里面,基本上我們的80%到90%以上的貨品都是來自于上游,而直接對接下游的二級批發市場和飯店配送市場。所以整個體量大了以后,我們的骨干物流才能完成。

            比如說9.6米的車20噸去一兩個農貿市場就把整個定單消耗完,在這個過程中,原有的上游生產到上游批發市場,到下游的整個過程中,我們通過骨干車就完成了。所以農產品上下的次數只有兩次,第一次是生產的分揀裝貨,第二個是到了農貿市場的下貨、運貨、提貨,所以我們把損耗會降得非常低。第二個是因為定單本身就是非常固定和明確的,所以也會保證當中的差異化。這是我們整個以銷促產,通過大量的定單的合并同類項,通過反復跑完之后的數據,把我們的定單需求通過規模明確穩定的方式給到上游的反向的過程。

            這里分享一個故事,這個人叫做老胡,是我們的土豆供應商。前幾天《浙江日報》的記者來采訪我,因為在去年、今年對于農村,對于供給側改革是一個非常重要的話題,也就是說我們怎么樣通過下游的需求去對接上游的定單,幫助上游去完成整個生產制定的過程。對于我們來說怎么完成這個供應鏈的搭建,這是一個很好的故事。小胡是我們的土豆供應商,他最早是在浙江農貿市場賣貨,和我們合作以后,他的土豆賣到了上海之外的其他地方,定單量越來越大。大了之后需要承載定單,就需要在上游擴大生產,所以他在上游做了一件事情,他在上游除了自有的幾千畝的土地之外,他把村子里面、鎮里面的周邊的農戶都一起拉攏過來,按照宋小菜的明確的定單要求來進行生產,明確的定單在上游會轉化為明確的商品。除此之外,他在上游自己的鎮里面的人都歸攏起來以后,他把鄰村的土豆生產者,包括不是土豆生產者也拉攏起來做生產。當地政府因為這件事情又專門給了他4千畝地,所以他在當地政府變成了紅人。根據我們的需求,在上游一起和小胡,和當地政府已經建立了宋小菜的土豆的生產基地,核心的部分是我們的定單體量非常大,能夠翹動做這個事情。第二個,通過明確的需求告訴上游,我需要什么樣的土豆,我需要種什么樣的土豆。這就是翹動供應鏈的過程。

            做完之后,他跟我們講了一個非常實在的話,他以前需要兩頭跑,既要在上游做生產,還要到下游看需求。跟我們合作之后,發現所有的信息都是數據化的,我們的宋小菜有供應商,把所有的明確的定單需求通過數據化的方式回饋給他。他上游做生產的時候就按照這個明確的需求來生產和定裝。

            這就是老胡的故事。

            我想補充的是,在整個供應鏈打造的過程中,這里很典型的幾個很核心的概念:第一個是核心的品類。宋小菜去年的交易體量是全國一天的蔬菜交易體量,去年大概是20多萬噸。全國一天的蔬菜交易體量大概是16萬噸,這么大的蔬菜體量的背后,抓住了一些核心的品類。目前宋小菜的核心品類,會聚焦在幾個大的品類上,比如說姜、算、土豆,洋蔥,胡羅卜,云南菜,這些核心品類的體量在全國已經達到非常大的量,每個品種都超過了萬噸,有些品種已經達到了5、6萬噸。

            第二個是核心的產區,老胡所在的產區是春土豆,5月份春季土豆在安徽產區,核心的供應商,他幫助我們組織整個按照需求的生產,所以在上游的骨干分銷網絡,骨干的核心就是核心產區、核心供應商、核心品類。

            遺憾的是這么大的體量,老胡的土豆我們只賣了一個月就賣完了,所以我們也希望有更多的供應商伙伴和我們一起完成定單。

            回頭講骨干分銷網絡的核心是圍繞人、貨、車的數據打造的。我們自己有一個講法是3+2,3是人、貨、車,2是背后的商品數據庫和價格數據庫。對宋小菜來說,人的數據包括了上游的供應商的真實的數據,他上游的生產能力,包括下游的農貿市場、農批市場的經營戶的數據,他在下游的經營能力和服務能力。以及貨,明確的商品的需求的能力。這三者打造了以反向供應鏈為核心,以區的二批和縣區的一批和重要的飯店配送為基礎的,以產銷對接的網絡,這個骨干包括了生產和農貿市場的對接,包括了骨干的產區。所以是通過數據的是放去對接需求和生產。

            二的部分,第一個是商品庫,是指需求明確的非常核心的重要的點。第二個是價格行情,從產地的價格一直到銷地的一批、二批包括零售的市場行情,都會進入到我們的數據系統里面來。在未來,我們通過數據的方式,通過定單的方式,來把整個骨干的分銷網絡搭建和優化。所以現在在供應端基本上覆蓋了全國的幾大核心的產區,包括山東、合肥、內蒙、甘肅寧夏、云南的云南菜,包括了海南和福建,現在覆蓋到華東的市場為主,大大小小有45個從一級到四級城市,通過這種方式做骨干的對接。通過定單和明確的需求和數據化,去做上游的指定化的生產。

            整個鏈路里面,我們只做骨干,只做骨干生鮮分銷,躺下來做服務。我們不直接服務餐廳,不直接服務餐飲,但是我們躺下來支持服務餐廳和服務餐飲的人,這是我們在想的大的平臺的方向。在整個流通的鏈路里面,對于上游來說,我們給產業賦能做好服務,我們能夠把定單給到上游,在下游,一定是服務像農貿市場、像服務商、電商、超市這一類的,能夠提供給用戶服務的這群人。所以我們服務服務的人,這是我們整個平臺的方式。當然我們也很開放,我們也希望有更多的供應商,甚至在今后會有類似于中央廚房的業態進入到我們的體系里面來。我們在上游也會有金融業務的場景,因為農產品季收年賣的特性非常長,這個里面就有金融的需求,所以我們也希望很多金融伙伴和我們一起來幫助上游,擴大定單,擴大生產。所以我們躺下來做服務。

            讓我們的農業更輕松,更健康。講的是我們通過供應鏈的方式,我們只做供應鏈,我們只做骨干分銷的方式,來幫助上游解決賣貨的問題,來幫助服務下游,服務餐廳,服務家庭,我們提供服務的服務。

            謝謝。

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